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多项目管理与单项目管理的区别 多项目管理与单项目管理的区别 与单项目管理相比，多项目管理（Multi-Project Management ）是一种全新的管理模式，它 是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理 方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从 单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项 目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单 个项目管理。 　　多项目管理又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项 目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境 中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，因为： 　　 （1）单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项 目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施 期间资源的可获取性。 　　 （2 ）在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性； 在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。 　　 （3 ）在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识；而 多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之 间知识共享的问题。 　　因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控 制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身 也失去意义。 　　有关研究报告表明，大多数经理都认为两个或者三个项目同时进行，效率会更高。而传 统的项目管理是为管理单个项目而设计的，面对的是特定的项目，而多项目管理是基于整个 组织范围的目的和任务。经过综合分析，我们可以得出，单项目管理与多项目管理主要的区 别如下表所示。 表 单项目管理与多项目管理的比较 [img /UploadFiles/2010-2/5163677877.jpg[/img] 2 、项目管理办公室（Project Management Office ，PMO ）的职责 PMO 肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和 监督等。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。PMO 由组织 的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。 第 1 页第 1 页 多项目管理与单项目管理的区别 　　根据 《信息系统项目管理师考试全程指导》 （张友生、陈志风，清华大学出版社）的观 点，PMO 的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体来说，PMO 的职能体现在以下几个方面。 　　1. 作为跨项目的信息交换与沟通平台 　　项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几 个方面： 　　 （1）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目 合管理和项目群管理提供项目信息交流。 　　 （2 ）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。 　　 （3 ）收集和总结项目管理的经验和教训。 　　 （4 ）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。 　　 （5 ）对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。 　　2. 协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置 　　当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要 PMO 调整原有项目计划， 将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解决项目之间 的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的项目。 　　在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。 如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间 段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多 个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，达到 多项目管理效益的最优化。 　　3. 为项目提供培训、指导和专家意见 　　培训指导是 PMO 的核心职责之一。实际上，在很多