绩效考核疑难杂症剖析.pdf

内行看门道：绩效考核疑难杂症剖析 企业管理就是绩效管理 （内行看门道：绩效考核疑难杂症剖析） 作者：李泽尧 元帅带兵从赏罚开始，企业不分大小，管理从绩效开始！ A、工作量化、指标量化、绩效无法量化和分配、交叉工作无法量化、有些指标 不容易量化、全面量化考核——标准制定 1、量化的本质-工作要求的明确化——重点：落实到岗位和个人（考核只 是手段，把事情做成、做好才是目的） 2、绩效=结果/ 目标，工作的目标在哪里？做好了没有？与领导期望的标 准有没有差距？（如果有，列出来）事前的工作计划、绩效面谈做好没有？（聚 焦结果标准） 3、做好了就好，没做好的对不起！——用一个轨道让工作做好带有必然性 ——李氏八字真言+反向纠错法 4、聚焦接口：不放心的过程才要管+不对看不见的过程付钱 5、挑战性、事前没有标准的，领导打分——当面沟通打分 B、同部门不同岗位考核标准难统一 1、考核的目的不是人比人，而是每个岗位的工作做到好！——基本工资、 工资基数都是区别岗位、单独谈出来的，为什么绩效考核要人比人？是不是本末 倒置？ 2、让流程顺利、尤其需要改变、调整的部分（绩效面谈 3、绩效考核随时随地，人事考评阶段性做（总结） 4、根据上级下达的目标分解下去，最好到每天、至少到每周（极端情况： 月） 5、根据所处阶段工作的创造性程度，留一个百分比（比如 20% ）给到“主 管打分、主观打分（打分标准：事前沟通）” ——所谓绩效考核指向哪里，人 们冲向哪里） 6、主管们有业绩压力：然后他们才会把绩效考核当做工具和救命稻草 7、主管们：有没有离职率？危机意识如何？有储备干部？ C、不知绩效如何调动员工的积极性——在员工工作表现差别不大的情况，绩效 考核作用不大，易形成平均分配的感觉。 1、如果没有挑战性的工作目标，考核就只是轨道作用、保障作用、运行良 好就好（反向纠错法） 2、反之，有了挑战性的目标，考核自然就会拉开差距 3、有了挑战性的目标、主管有压力，然后绩效面谈、述职报告、月度烧烤 会才有意义、才不会流于形式 4、无论是基本工资、还是浮动工资，都要有对应的工作标准与之匹配，然 后才有“多劳多得”、才不会违背宪法 5、只有钱可以触及灵魂：基本工资无条件给他，考核工资拉不开差距，人 们当然就会不在乎你 D、管理绩效，人力绩效 ——人均产出同行比较（标杆） ——人均利润水平 ——组织结构检讨（业务分析） ——流程优化、接口标准化 ——岗位工作标准（科学管理） E、大锅饭——员工积极性不高 管理者逐级考核、代理、要有业绩压力 常态化：轨道作用、保健作用 拿掉基本工资、全绩效考核 F、对于高愿望低能力的员工，低愿望低能力的员工内心上比较排斥。 拒绝滥竽充数 就是要让这些人（低愿望低能力的员工）不舒服、让他们有工作压力、甚 至离职而去 G、人为阻力大、整体绩效考核 ——擒贼擒王、逐级考核：先抓住中高层：中高层有压力之后，你协助他 对他的部属进行绩效考核，就是“雪中送炭” ——以事为本、聚焦绩效、聚焦界面，利益挂钩到位，避免形式化 ——以推动业绩为中心和出发点，从业务、岗位工作标准抓起，名正言顺 （要抓业绩，不要抓纪律、注意区分业务制度与行政制度之别） H ，内部协调平行部门多 ——流程化、接口标准：责任到位、岗位工作标准到位 ——以事为本，人多好办事：七手八脚、各做个人的事 ——设定表格、明确要求、理解本质 ——管事抓接口、管人抓责任 I ，绩效考核机制无法激励员工的工作热情 ——基本工作太高、浮动工资太少 ——现有工作标准太容易达到了、个个满分 ——打分、而不是记分，对人而不是对事，个个高分 ——挑战性的目标、挑战性的前景：创业容易、守业难 J、工作量和技术含量 ——相对合理：列出关键要素，设立委员会打分、投票 ——少数服从多数，大家认为合理就好 ——结合外部市场、行情不可违 K、分配收入总有些人有意见 ——意见箱：有意见的人可以书面化反馈 ——行情