重点项目程序化管理统一标准.docVIP

第一篇 项目程序化管理标准 1、目标 为了合理分析、选择投标策略，提升中标工程效益能力，重视中标工程前期策划和过程控制，达成项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，快速提升项目管理能力，有效促进经营开发和项目管理有机结合。 2、工作关键点 2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。 2.2 中标项目组织前期项目管理策划，按工程项目所需配置对应生产资源、编制实施性施工组织设计、签署内部经营承包协议、制订企业形象宣传方案。 2.3 施工过程协议管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实施动态管理，并接收监督检验。 2.4 进行项目管理阶段性和终止性考评，兑现内部承包协议。 2.5 工程项目质保期维护和回访。 3、项目程序化管理步骤图及工作标准（见附图、附表） 4、工作职责和基础要求 4.1 工作职责 4.1.1项目中心负责集团企业直管项目中标后项目实施管理策划工作。负责组织项目责任成本测算、项目管理目标责任书签署、预算协议管理和监督，和项目考评评价。集团企业托管项目及子（分）企业自管项目标实施管理策划工作由子（分）企业项目管理部门负责，比照集团企业本程序实施。 4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划和进度调控，和施工过程技术管理。 4.1.3 安质部负责施工过程安全质量监督和控制，和文明施工管理。 4.1.4 物设部负责施工设备调配和物资采购供给。 4.1.5 财务部负责项目成本管理和资金管理。 4.1.6人力部负责项目所需管理层、作业层人力资源配置和管理。 4.1.7经开中心负责搜集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制订投标标准和方案、编制投标文件，和项目中标后和业主协议签署。 4.2 基础要求 4.2.1 项目成本测算 （1）项目中心组织经开中心、项目部进行集团企业直管项目中标后预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本汇报，提交集团企业领导确定利润指标。 （2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本汇报，向项目中心移交招投标资料、协议文件。 （3）项目中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。 （4）项目部分析协议单价，依据内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制订项目责任成本计划，形成份析汇报递交项目中心审查。 4.2.2 项目管理策划 项目实施策划由项目中心牵头组织，依据相关部门评审提议，形成项目实施策划汇报书，经集团企业领导审批，项目中心组织向项目部进行项目管理交底工作。 （1）项目中心负责项目组织机构设置方案审查、内部承包协议签署工作。 a预算协议科负责测算上缴集团企业利润指标，并提出施工任务划分提议，和组建项目部机构设置及定员提议。 b成本管理科负责项目责任成本测算和过程监控。 （2）施技部评审工程项目标实施性施工组织设计方案。 a 计划调度科负责搜集项目标工程概况，工程开、完工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。 b 技术科负责审查关键、难点工程施工方案合理性，并提出提议方案，同时提出施工任务划分提议，依据工程特点确定工法开发计划。 （3）物设部负责物资设备管理方案,审查设备选型和配置合理性，审查物资招标、采购、供给方法和渠道。 （4）安质部负责评审安全、质量、环境保护等保障方法和目标合理性。 （5）技术中心评审工程中高、难、新技术特点，提出科研立项提议。 （6）财务部负责评审项目标资金流方案，提出资金管理和财务管理提议，并推荐财务责任人选。 （7）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配置情况。 （8）集团企业和项目经理签署内部承包协议或项目管理目标责任书后，项目中心负责向集团企业直管项目进行交底，包含移交招标、投标文件，项目管理策划书等。 4.2.3 施工过程管理和控制 项目部是项目施工过程管理具体组织者和实施者，项目经理是集团企业项目管理委托代理人和直接责任人。 （1）施工过程预算管理 a 协议管理 ◆研究和实施主协议。 ◆组织开展项目二次经营。 ◆做好分包方分包方选择和确定，严格项目内部成本协议形成和过程管理，控制合格分包（供）方计量支付，合理降低各项承包费用。 ◆实施企业内部承包协议，合理控制现场管理费支出。 ◆建立协议管理和计量支付台帐。 ◆搜集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格） b 资金管理 ◆制订工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，立即办理对外工程款收入结算和成本支出结算。 ◆编制工程成本计划，组织项目部各相关部门经过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，落实成本管理方法，实现增收节支成本管理目标。 （2）生产组织管理 a 计划和进度管理。依据