在北大听演讲管控模式与人力资源体系设计.pptxVIP

现代企业管控模式与人力资源体系设计;;中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业;困 惑;;企业竞争的三个层次;企业经营价值链;价值创造;价值创造;一、问题的提出;2、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整???？ ;（一）企业核心能力与人力资源管理 1、国外专家的模型 （1）Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型 （2）劳伦斯.S.克雷曼 “人力资源管理实践获取竞争优势 的模型” 2、国内专家的模型 （1）文跃然：GREP模型 （2）彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 ;人力资源管理实践;;;实现企业战略目标、创造高绩效的思维与方法; 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;建立激励机制的主要困难 ;激励约束机制的演变 ;国际大公司激励机制的通常做法 ;国际大公司激励机制的通常做法 ;中国企业激励误区及正确导向;中国人才管理困境;人才管理问题症结与解决思路;智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系 ;知识型员工的特点;知识型员工的激励管理策略;高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素;精神激励的技巧;激励的综合技巧;要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理;企业文化是什么？;企业文化理论：内容层次结构;企业形象;导向功能;企业文化对员工行为的影响作用;;基于战略的企业人力资源运行系统模型;使命、愿景 与战略; ;三、人力资源角色定位与责任承担;理论与实践的探索： 1、人才价值本位与人性的假设 X理论，Y理论，Z理论与人性的正态分布 2、IPMA人力资源经理角色模型 3、人力资源经理角色模型 ;人力资源管理四种新角色(IPMA 素质模型);;; 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 ;基于战略的人力资源规划;基于战略的人力资源规划;人力资源规划模型与流程;以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）;理论与实践的探索 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术） ;职业素质评价系统;个人的素质构成要素;能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值;适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反映;核心能力素质与专业能力素质 --有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位； ---有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质与差别能力素质 ---有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质； --有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。;核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。;;XXX人核心能力素质模型;以任职资格为核心的职业化行为评价系统; 职业化行为评价系统;任职资格的晋升阶梯;任职资格具体内容;以KPI指标为核心的绩效评价与管理;一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手