将绩效进行到底下.pdfVIP

将绩效管理进行到底（下） ――串起绩效的珍珠 在今年 7 月 6 日于北京召开的“2008 国际高绩效管理峰会”上，来自知名企业、高等 院校、咨询机构、政府部门以及行业协会各位嘉宾在自己的演讲中都不约而同的提到了一个 问题：为什么我们在企业中建立起了一套以战略和目标为中心的，包括了“绩效计划、绩效 实施、绩效评估、绩效结果的反馈与运用”的绩效管理体系以后，我们的绩效管理仍然会在 热闹之后归于沉寂？那个能够推动绩效管理运转不息、实现质的突破“上帝之手”到底是什 么呢？那个串起绩效珍珠的丝线在哪里？ 任局长的困惑 去年，笔者在辅导一个地区电业局的客户实施绩效管理时，他们的任局长提出了一个非 常有趣的问题。他说“程老师，我们的绩效管理做了三个循环下来，确实员工的工作作风、 精神面貌和部门工作成效都有了很明显的改观，可是最近我却发现了一个让我困惑不解的情 况：每次在全局的绩效改进会上，按照预先设定的标准，似乎大家的成绩都不错，不论是部 门和个人，他们的绩效基本上都是良好或优秀，可是当我按照省公司的要求来衡量全局的工 作时，却发现全局的工作绩效远没有那么出色，甚至个别指标还仅仅处在及格线上。为什么 部门和个人的业绩是优秀，全局的业绩却不是呢？” 其实，任局长的困惑很有代表性。很多公司在完整地实施了绩效管理的“一个中心、四 个环节”，并把它全面应用到了企业的各个管理层级后，他们的老总们都不约而同地遇到了 一个问题：为什么下属部门和员工的绩效都是优良，可是反映到我这里的绩效却没有那么好 呢？如果把员工的个人绩效比喻成一颗颗的珍珠，那作为整个珍珠群体的企业却为什么不能 发出熠熠光彩呢？那根串起珍珠的丝线在哪里？ 都是传统组织惹的祸 要想找到企业整体绩效不佳的症结所在，我们就需要回头看看我们所身处其中的组织。 看看我们的传统组织结构对组织绩效的影响。图一，是我们最为常见的传统组织结构图。 那么，在这种传统的组织结构中存在什么问题呢？我们发现，它至少存在两大影响企业 整体绩效的因素。首先，它没有把客户包括进来，我们在图中看不到任何提供给客户的产品 和服务，而企业绩效好坏的最终评判者是客户和市场；其次，在图中我们看不到明晰的工作 过程，无法反映出我们做什么、为谁做、如何做的问题。 在这种传统的“筒仓”结构（就像是又高又厚没有窗子的结构）下，各部门通常各自为 战，很多时候他们不是把其他职能部门当作团结奋战的伙伴而是当作竞争对手甚至敌人。而 且，这种结构还导致了部门间的问题在低、中级的同事之间得不到解决。只能通过各个筒仓 顶端的负责人协调之后（有时候甚至于需要更高级别的共同领导人协商之后），才又传递给 下一级别的员工执行。 我们在这种企业中进行绩效质询的辅导时，最常见的一个场景就是：当部门 A 、B 、C 的共同上级询问其中的一个部门B 的时候，我们通常会听到的B 部门的回答是“由于……， 所以责任不在我们，主要是部门 A 没有……”。 可见，正是这种画地为牢、各自为战的传统组织结构导致了“人人绩效都为优，就是老 板工作差”的怪现象。因此，要想解决这个问题，就必须突破这种组织结构的限制，找到那 根串起绩效珍珠的丝线。 部门A 部门B 部门C 图一：传统的组织结构图――“筒仓”现象 用流程突破“筒仓”的樊笼 那么那根让整串珍珠闪闪发亮的丝线到底在哪里呢？两位美国管理学者 Geary A. Rummler 和 Alan P.Brache 给出了明确的答案：“（企业整体）绩效改进的最大机遇在职能部 门的交叉界面上――在那里，接力棒被从一个部门传递到另一个部门。”而这个接力棒传递 的路径就是：流程。（详见《绩效改进：管理组织结构图中的空白地带》） 我们知道，企业整体绩效的好坏就在于它为客户创造的价值以及因此而获得的回报。而 这些绩效的取得完全依赖于企业中与提供产品和服务有关的一个个流程。事实上，组织中的 任何一项工作都是通过流程来完成的。流程，就是完成