供应链管理（旧） 03教材 第二章（教材）.docVIP

第2章 供应链的构建 “如果你在供应链运作上不具备竞争优势，那么，你干脆就不要竞争”。 ——杰克·韦尔奇（Jack Welch） 知识目标 知识目标 （1）掌握推式供应链和拉式供应链； （2）熟悉供应链的各种分类； （3）掌握和分析供应链的链状结构和网状结构； （4）了解供应链设计的原则； （5）掌握供应链设计的方法； （6）熟悉供应链设计的步骤。 （7）能够明晰供应链的设计流程； （8）能够设计不同类型的供应链。 技能目标 技能目标 （1）能正确判断和选择能够形成供应链的素材； 内容架构（2）能根据素材构建不同产品的简单供应链并完成基本运营流程。 内容架构 推式 推式供应链 拉式供应链供应链的类型 拉式供应链 供应链的类型 推拉混合式 推拉混合式供应链 供应链 供 应 链 的 构建 链状结构 供应链的结构 供应链的结构 网状结构 网状结构 供应链设计的概念 供应链设计的概念 供应链设计的原则 供应链设计的原则 供应链的设计供应链设计的方法 供应链的设计 供应链设计的方法 供应链设计的步骤 供应链设计的步骤 惠普台式打印机供应链的构建 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以减少库存和提高服务质量。 构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 图2-1：惠普公司打印机供应链 温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本，客户延迟策略使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 【引例分析】 实施供应链管理能更好的实现对客户要求和市场的快速反应，同时，又通过降低的库存达到降低各环节运营成本的目的。 2.1供应链的类型 一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是制造商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、PG生产工厂。企业管理的出发点不同，会导致供应链的驱动力和供应链的流动方向不同，按照这个观点供应链的类型可以分为推式供应链和拉式供应链。 2.1.1 推式供应链 推式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。其模式如图2-2所示。 看一看！GYD020101：推式供应链 看一看！GYD020101：推式供应链 说一说：推式供应链的重点该怎样表达？ 订单 订单 产品 产品 外部需求零售商制造商 外部需求 零售商 制造商 图2-2 推式供应链 在推式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。也就是说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。事实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这就是通常所说的牛鞭效应，这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。例如，制造商不清楚应当如何确定它的生产能力，如果根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求确定生产能力，在需求高峰时期需要寻找昂贵的补充资源。同样，对运输能力的确定也面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需求为准呢？因此在一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。 推式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。 2.