第7章创业初期管理.pptVIP

4. 促销 [1] 借助他人推荐扩大企业的知名度 [2] 公共关系 [3] 适当进行广告促销 [4] 直接销售 二 . 创业初期的财务管理 创业者对财务管理的 两大偏差 ： 认为创业初期财务管理就是设立一个部门、建立一些规章制 度，管理出纳、会计即可； 认为财务管理需要庞大、完整的组织机构才能得以实现。 新创企业的 关键 ： 正确、严格地预测、筹集、运用和控制公司财务。重点放在 经营上，也要重视财务管理。 （一）新创企业财务管理的重点 1. 了解基本的财务账簿及其关系； 2. 了解出纳该做什么； 3. 盯住现金的流动； 4. 关注你的支票本； 5. 财权大印更需要进入管理状态； 6. 必须学会估算现金流量； 7. 需要增加现金流量； 8. 分清现金和利润； 9. 处理好与银行、税务的关系。 ( 二 ) 新创企业财务管理存在的主要问题 1. 重经营、忽视管理，尤其不重视财务管理； 2. 只有短期打算，而无长远计划，更没有发展规划； 3. 会计基础薄弱，财务管理水平低； 4. 岗位分工不明确，工作职责变动大。 案例 7-2 ：银杏之朽 金考之痛 ·北京金考花卉公司（ Gingko ） 2002 年 3 月创立； ·主营业务以进口荷兰花卉的销售批发为主； ·三位公司创始人各司其职：一位掌握外语并熟悉进口花卉 的股东负责与荷兰方面联系；另外两位负责北京市内及外 埠的零售批发业务； ·创业激情过后，矛盾显现：公司管理机制不健全、进口花 卉品种选择局限、互相不够信任… ·对于财务管理，停留在“不算错钱”的状态上，财务数据 只是对销售、进货情况的简单加减； ·2003年初，粗学过会计的一位股东编制报表后，发现公司 账面亏算数十万元， 3 月，北京金考花卉公司走到尽头。 进 一 步 阅 读 资 料 ： 北 京 金 考 花 卉 公 司 ： 花 卉 公 司 12 个 月 的 短 暂 花 期 三、创业初期的团队管理 （一）团队中应存在一个唯一的“主导者” （二）团队成员间的互相信任和互相监督应并存 （三）团队中有人员调配时应妥善处理不同意见和矛盾 （四）团队中应合理分配股权以发挥成员积极性 （五）团队成员利益在控制权转让时应得到妥善处理 第 7 章 创业初期管理 引言 彼得·德鲁克：“创业需要与现行管理方式不同的管理，但 和现行管理方式一样，创业也需要有系统、有组织、有目标 的管理。 ” “万事开头难”、“好的开始是成功的一半”。 创业初期的思考： 1. 如何把握企业特征，进行有效管理？ 2. 如何使企业度过初期管理瓶颈，保持正常运行？ 3. 如何在纷繁复杂的事务中，找准角色，提升技能？ 第 1 节 第 2 节 第 3 节 开篇案例 孙广信——广汇集团创始人。 1989 年 3 万元 起家，创立企业， 通过餐饮服务业、石油机械代理进出口、经历了“起步创业、 快速发展”两个阶段。 1994 年涉足房地产业和石材加工产业，实施第一次结构调 整。 2000 年巨资进入清洁能源和汽车服务领域，实施第二次结 构调整。 2007 年明确三大产业（清洁能源、汽车服务、房地产）的 长期发展战略。 2009 年总资产 305 亿 ，净资产 110 亿 ，实现经营收入 424.84 亿 ，净利润 19.56 亿 ，上缴税收 12 亿 ，拥有员工 37000 人 ，连续 8 年 跻身“中国企业 500 强”。 房地产 清洁能源 汽车服务 目 录 01 创业初期的企业特征 02 创业初期的管理特点 文 本 内 容 1. 企业特征 3. 新机遇 2. 企业问题 第 1 节 创业初期的企业特征 一、创业初期的企业特征 新创企业： 灵活性 最强 ； 可控性 最差 ； 生存 第一位 。 从以上八个方面阐述新创企业的企业特征： a. 创立初期是以生存为首要目标 以利润为副产品的行动阶段 新创企业 a. 利润 b. 战略 规划 c. 组织 d. 控制 e. 培训 f. 领导 风格 g. 创业者 角色 h. 文化 一切运作围绕生存展开，一切以结果为导向， 重要的不是对新产品的构想，而是出去销售， 要“行动起来”！！！ 小案例： 美国“刷子大王”艾弗莱德 · 佛勒在 创业初期就是单打独斗，靠他打工时积累的 销售经验和上门服务的策略推销他的产品， 由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辞去工 作自立门户，也正因如此，他的收入要靠他 推销出去的产品所得，从周收入的 10 美元到 50 美元，他最初的目的就是为了自己的生存， 也就意味着他小本生意的生存，随着产品逐 渐被人们所接受，开始有了盈余，佛勒就进 一步投资设备、原料等来扩大其生产规模。 b. 创业初期是处于完全无规划和复杂规划之间的一种战略规 划阶段 小案例： 张近东在 1990 年时就看准了空调业的高利润，毅然辞职 下海成立了专营空调批发的