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（中层管理）如何培育高階 主管 如何培育高階主管? 雖然人才能够重金禮聘，但領 先企業卻往往自己培育人才 HelenHandfield-Jones 本文譯自How executives grow 麥肯錫季刊,2000年第 1 季 多數企業都承認，在高階主管的培育方面，其投入差強人意。麥肯錫針對 全美五十大企業內，擔任兩百種高階職位的六千名主管做了壹份調查，只 有百分之三的受訪主管認為 X 公司在培育人才方面已有相當的成效，同時， 大部分的受訪主管均認為X 公司在主管發展過程中所需的職務輪調、傳統 內部與外部訓練或是輔導等方面都做得不夠完善。 有些企業認為績效表現良好的員工會自然而然地被拔擢到上層，而其他企 業則深信人才能够用金錢購買，例如有 X 公司嘗試著向素以培育人才聞名 的奇異X 公司挖角。事實上，雖然企業應該盡壹切努力為 X 公司尋找高階 將才，然而更重要的是，同時也必須擁有壹套完整的人才培育機制。首先， 當人才日漸匱乏時，「人才外購」策略是極具風險且所費不貲的；其次，當 企業大部分的高階主管是從組織外部空降時，對於企業內部凝聚力與組織 傳承的殺傷力是相當可怕的，因此，不論是哪壹種狀況，凡無法自行培育 人才的企業也極難吸引外界的優秀人員加入。 工作經驗加速高階主管的養成 企業嘗試著透過多種途徑有效地培育出優秀的高階主管：包括適時給予回 饋、教導、輔導以及教育訓練。而其中最重要的是，高階主管必需在適當 職位上獲得「做中學」(on-the-jobtraining)的經驗。為此以下的四個考 量是相當重要的： 1.工作的結構：高階主管理當擁有職權與職責、訂定範疇與多變的彈性。 當組織採分權式運作或是有許多所謂的「損益工作」時─即該類組織主管 們所作出的決策與企業的收益或虧損直接相關，並以損益作為績效衡量標 準─因此這類的組織要比其他中央集權式組織能創造出較多發展機會。 2.具有高潛力的人才應該要接受壹系列挑戰性工作的考驗，因為通常在兩 年或三年後，個人的學習曲線就會開始呈現平緩現象，這會使得有能力的 人才開始抱怨。每個人在某壹特定職位待多久是因企業、工作挑戰以及個 人成長能力不同會有差異。有些企業的壹級主管在 24 年內經歷了 18 個職 位，然而並非每個人都能夠如此快速地進行職務調動，壹般的企業往往讓 主管在特定職位上留待太長的時間。 3.壹系列不同工作應該提供不同的挑戰。在不同地區或是與不同類型主管 共事的目的，是要求高階主管學習具備對於新環境掌控自如的能力。從幕 僚角色領導企業起死回生、協助遲緩企業奮力前進，以及影響企業決策需 要多種不同技能。 4.高階主管必須向身懷絕技的同儕以及上級主管學習他們的致勝技能。領 導能力中有部份是能够經由師徒制度獲得，然而學徒從世界級專家與領導 者身上學到的，會比壹般人身上更多。況且，成功會帶來更多的成功，優 秀人才總是比較喜歡待在壹個擁有許多優秀人才的組織內。 工作經驗對於人才成長與發展的重要性是無庸贅言的。但令人驚訝的是， 在麥肯錫針對 6000 名高階主管所作的調查中，卻只有 10%的受訪主管認為 其所屬企業能有效地執行工作分配，其中問題癥結在於控制整個流程的資 深主管，並沒有適當地將人才發展融入決策之中。通常部門主管會很理所 當然地指派壹個有經驗且工作品質優異的候選人來擔任關鍵職位，而不是 提供機會來培育壹個未來領導者，甚至，該主管可能根本就不知道該如何 利用工作經驗來培育人才！在麥肯錫的調查中，48%的人力資源主管認為大 部分的高階主管只是將人才發展視為訓練課程的功能之壹。 這類的高階主管訓練課程通常很熱門，因為它們很容易吸引注意力，且容易規劃與執行。透 過課程計畫的建立與執行，人力資源部門能够證明它對人才培育也盡了力。可是純粹的訓練 課程根本無法培育出優秀的高階主管，以下兩者除外：實際的工作專案學習；提早針對管理 技能給予訓練，這能提供基本的工具、知識，並輔導個人的生涯轉變。 要有成效出現，「做中學」必須讓潛力人才從事壹個對 X 公司影響重大的專案，由有限的候 選成員組成，並且實際執行該專案計畫。例如奇異 X 公司的主管培訓課程曾要求壹個小組團 隊評估該X 公司在南韓的整體投資策略，然後在四星期後(部份時間待在韓國) ，這個小組團 隊要對X 公司內部 28 位高階主管提出建言，主管並依照建言內容對 X 公司投資案作出決策。 其他類型的訓練課程也同樣具有價值。例如摩托羅拉大學(MotorolaUniversity)和奇異 X 公 司的Crotonville 學院等頂級的企業大學，能協助建立強