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股权激励 让员工成为合伙人 员工持股计划 让绩效与股权联系起来 但股权的操作难度较大 金钱激励 定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励 给奖励,也给反馈 加基本薪资/一次性奖金 成本较高 美味的工作餐（免费） 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车 住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容 激励方法：福利 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 福利激励方法的特点 表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工重大成就/长期贡献 改善服务奖 明星计划 创新奖 ? 奖励第一次的表现/持续 ? 有弹性、易操作 ? 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确什么是特殊成就 不可滥用 激励方法：特殊成就奖 特 点 做 法 团队激励：员工欢乐夜 开店前夜：Food Fun 角色调整 员工感受 管理层的收获 抱团打天下！ 日常激励(1) 走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 日常激励(2) 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他 为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会 与下属商量部门内的重大决定 不寻常的生日祝贺 特别的优秀员工奖励计划 BEST策略 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他们 鼓励他们 分享经验 信任他们 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” 能力 意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低 授权 授权是什么？ 上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任 反对授权，理由种种 担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失控 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境 授权的心理误区 权力主义倾向（权力才是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态） 授权的益处 使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制 授权范围 高层主管 基层主管 中层主管 授权四步骤 目标 人员 沟通 追踪 领导力作用的因果关系 领导者 抵制,反感 心悦诚服,主动行动 被迫接受,被动行动 被领导者 D1 D4 D3 D2 主导 主导 Decision making styles Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定 Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定 You decide 你决定 I’ll decide 我决定 经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒 权变领导的陷阱 弹性运用 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展) 能力 意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低 有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找人才不如留人才，留人才不如造人才 人力开发的六大理由 教练是如何工作的？ 教练工作的原始目标在于赢 教练的工作途径:开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力 教练是帮助人们提升绩效的过程； 谁是教练的重点？ 教练： “眼球对眼球”的管理 现有 绩效 教练 活动 更高 绩效 建议职能 引导人们做更适合