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（考勤管理）人员的去留决 策与离职处理 人员的去留决策和离职处理 人事工作的通用原则 ■统壹的人事政策 ■有重点的人事工作对象 ■有原则兼灵活性的人事工作方法 决定去留因素及如何作出去留决策 当壹个员工提出辞职时，其上级经理马上就会下意识地想：他为什么辞职，是同 意仍是挽留。不管经理有没有意识到，在作出去仍是留的决策时，基本上要考虑 以下因素； 1 ．岗位工作价值（静态） 2 ．个人价值 3 ．岗位的敏感度 4 ．个人的影响力 5 ．该人的可替代性 壹般情况下，之上因素是相关的，即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都 有较高的个人价值，该岗位的敏感度越大。其个人的影响力也越大，但有时也不 壹致。同样，当企业冗员充斥或某员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律 时，是否辞退，辞退哪个人，孰先孰后，经理作出这壹决策也需要考虑之上因素。 那么，企业到底应该怎样去决策呢？ 首先，应考虑该人对企业的价值大小，这种价值能够用过去的工作绩效去衡 量，也能够按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。有的人为企业作出了贡献， 然而随着时间的推移，其个人不仅不能满足岗位要求创造价值，甚至成为企业包 袱，那么，是去是留，不言自明。 其次，考虑其所在任的岗位情况，主要是指重要性而言。壹般来讲，职务越 高，重要性越高。然而，有时不尽然，例如传送机要文件的秘书，职务不高，却 很重要。 再次，考虑可替代性。低层次岗位，需要人员素质不高的岗位，壹般具有更 多的市场人员供给，而高级人才是稀缺资源，替代性差。 再次，应考虑人员变动后对企业的负面影响，这里有俩个因素： 1 ．岗位的敏感度，级别越高，掌握企业机密越多的人，变动对企业造成的 损失越大。 2 ．个人的影响力，有的人职务很低，但其有很强的影响力。影响力越大， 决定去留时越要慎重。 几种错误的作法 1 ．见不得别人辞职。壹旦接到辞职报告，马上就有被人背叛的感觉，于 是，冷眼相对。 2 ．唯老板之命是从。老板认为应辞退某人，马上照办，即使该人和其是好 朋友，也恩断义绝。这种人见起来很大公无私 ，实际对X 公司贻害无穷。 3 ．心太软，无原则。总觉得辞退别人太残忍。自己良心上过不去，所以想 尽壹切办法逃避。可是，该被辞退的不辞退，对 X 公司不也是太残忍了吗？这公 平吗？ 4 ．不能勇敢地告诉别人，将责任推给别人。最常见的是：你们经理说 你……有时仍附合被辞退人的话。这种人根本不适合从事人事工作。 5 ．拒不执行。除非你有十足的理由说服决策者收回辞退某人的成命，否则， 执行上级指示是经理人的职责。 员工辞职类型及辞职处理 根据辞职原因：可将辞职员工分为： 1 ．趋利型：即对现X 公司也不是不满意，而是有别的诱惑 ，如高工资、 职务、工作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2 ．改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在壹个环境中， 喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3 ．负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级壹句批评的话或同事的壹点 冒犯而负气离开。 4 ．厌恶型：此类人员讨厌现有的或X 公司整体、或某个人、或上级、或管 理方式，为了摆脱，只有辞职。 5 ．试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意， 便又自我见重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰， 会更加重视其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满 意，那么就没必要抱有幻想了。 6 ．外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过 远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找壹个能有更多时间同家 人相处的工作。 7 ．自我不满型 ：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避 的想法。 之上人员中最复杂的是趋利型的人。趋利型的人壹般都有更高的成就欲望， 因此，X 公司应尽可能挖掘 X 公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力， 留住人才。如果无潜力可挖，X 公司亦可顺水推舟 。 对于喜欢改换环境，从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。 负气的员工，值得辞职吗？人事部门有责任向辞职者提出这壹问题。 对厌恶型员工，需要了解