聚焦格兰仕模式介绍.pptxVIP

案 例;请阅读案例“聚焦格兰仕模式”，然后回答下列问题。 1、有人认为，“价格战”与波特教授所提出的(总)成本领先策略是一回事。你同意吗?请结合本案例以及其他实例，深入阐述你的看法 2 、运用所学的策略管理概念和理论，分析格兰仕在微波炉领域中取得成功的主要原因。 ; 聚焦格兰仕模式 ; 一、从羽绒制品到微波炉; 尽管当时国内外羽绒制品市场还比较好，可是格兰仕最高决策层普遍认为其发展前景不容乐观，厂长梁庆德决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电风扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，然而梁先生经过考察，决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向。; 【理由】 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，整个中国的市场容量仅为20多万台，连许多城市的居民都不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。中国城镇每百户拥有率只有3—4台，远远低于美国的80台，日、韩的50—60台，以及西欧的40—50台，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多(当时只有4家)，规模大多在1 O万台以下。当时的龙头老大蚬华内销规模只不过1 2万台，且大半市场集中在上海，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，虽然当时国外品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，由于在欧、美、日、韩市场上微波炉已进入成熟期，其技术也已相对成熟，不得不将生产基地转移到劳动力成本较低的国家和地区。格兰仕企业相对于合资企业来说，具有相对成本优势：对于纯粹的国内企业来说，又有十几年做外贸产品的经验，选择微波炉当是明智之举。 ; 虽然内外环境有利，格兰仕进入与原羽绒制品毫无关联的微波炉行业仍是大胆而有魄力的举动。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。为了求得制造微波炉的真经，梁庆德还带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业，并研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。 ;1993年，格兰仕生产l万台微波炉正式投放市场； 1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台； 1995年格兰仕毅然放弃了原先经营的羽绒服装行业，全力生产微波炉，当年产销量达到22万台，获得95年全国微波炉市场占有率、销量第一的桂冠，市场份额达到25.1％，一跃成为中国微波炉行业的名牌； 1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照”； 1998年开始，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开全球战略。; 一、从羽绒制品到微波炉; 二、全力打造全球家电制造中心 ; 三、初步定位“世界工厂” ; 三、初步定位“世界工厂” ; 四、拿来主义整合全球资源 ; 四、拿来主义整合全球资源 ; 五、做全球家电制造中心 ; 六、将价格战进行到底 ; 七、格兰仕降价备忘录 ; 七、格兰仕降价备忘录 ; 八、成本领先：价格战背后的秘密 ; 八、成本领先：价格战背后的秘密 ; 八、成本领先：价格战背后的秘密 ; 九、向制冷业进军 ; 九、向制冷业进军 ; 九、向制冷业进军 ; 九、向制冷业进军 ; 九、向制冷业进军 ; 九、向制冷业进军 ;答题指引;只有刚强的人，才有神圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。。五月-20五月-20Thursday, May 14, 2020 如果惧怕前面跌宕的山岩，生命就永远只能是死水一潭。。01:54:1701:54:1701:545/14/2020 1:54:17 AM 拼一个春夏秋冬，换一生无怨无悔。。五月-2001:54:1701:54May-2014-May-20 努力学习却不感到满足，教导别人不感到厌倦。。01:5