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符合实际情况 实践经验表明，在人数 较多的部门中，员工的实际 工作绩效的差距是必然存在 的，一般情况下均会呈正态 分布状态。 通过考核比例激发员工 主观能动性、减少惰性。考 核及其比例一起形成较强的 约束力。 提升个人绩效 通过绩效结果比例控制， 使考核结果拉开距离，区分、 员工绩效的差异，便于找到 最优秀的员工，真正使绩效 考核起到激励先进、鞭策后 进的作用，从而促进个人绩 效的提升。 提升组织绩效 比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。 比例控制体现绩效考核 的激励和牵引作用，保证组 织绩效有效贯彻落实。认可 高绩效员工，识别低绩效员 工，不断激活组织，这样就 提升了整个公司的绩效。 为什么要进行比例控制 绩效管理过程 绩效考核 绩效辅导 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 结果反馈 目录 结果反馈的目的： 1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。 2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。 3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。 结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！ 绩效管理过程 心态调整： 管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。 坦诚开放： 把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。 主动表达： 当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。 确定下季度PBC目标： 在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。 结果反馈的沟通 绩效管理过程 如何看待考核结果 考核结果 应有的心态 A 如果结果是“杰出 A” 在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。 B 如果结果是“良好B” 说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。 C 如果结果是“正常C” 说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。 得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。 D 如果结果是“需改进D” 你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。 绩效管理过程 * 周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。 ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____________________