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影响人的行为以实现 管理 Vs 领导 注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 塑造价值 顺从标准 优化流程 着眼短期 放眼长期 如何何时 问为什么 1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？ 还是执行者？ 3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4、我在人际关系上承担什么责任？ 5、我的后半生的目标和计划是什么？ 五行性格分析 人才的划分 全 才 专 才 平 才 方法论：技能看板 现代需求理论 激励的差异性与统一性 差异性 统一性 方法论：激励实操方法 榜样的力量是无穷的 骨干是可以培养出来的 需要什么样的“士兵”，就抓什么样的“典型” 要把榜样的思想与行为上升为一种“正气” 注意优秀个人与优秀团队 GE 的强制分布 领导者决策力 明察与预见性 识大局谋远虑 把握原则问题 索罗斯：世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要获得财富，做法就是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。 组织战略定位 合纵 连横 博弈 力场分析工具 创建计划 可以授权的工作 必须做的、重复性的工作 需要专业技能的工作 有锻炼机会的工作 不宜授权的工作 签字权 显示身份的工作 制定标准的工作 重大决策－－知人善任 授权技巧 授权案例分析（一） 下属胡凯元年纪大你许多，做事情非常固执己见，不过在以往大多能完成你所交付的任务。现在你有一个新任务，对单位绩效十分重要，你有些怀疑胡凯元是否有能力完成，但最终你还是觉得他是最佳人选、有能力完成任务，决定把任务充分授权给他负责。当你找胡凯元讨论这项任务时，你会如何开始？ A．向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。 B．向他告知，这次任务预期的目标与成果。 C．向他告知，这次任务的目标与执行方法。 D．向他分析，这项任务可遇见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。 E．表达对他的信任，并提供你针对此任务的行动计划供他参考。 授权案例分析（二） 假如你关于执行细节的一番话，使胡凯元有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果不必讨论太多细节及过程。此时，你会： A．向他强调本次任务对单位绩效的重要性，并请他叙述本次任务预期的成果及看法。 B．鼓励他用自己的方法开始本次任务，并表示你乐观其成的态度。 C．向他强调你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。 D．向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。 E．将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。 授权案例分析（三） 假如你允许胡凯元依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会： A．提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。 B．针对这些瑕疵告知他改进之道。 C．这些瑕疵既然不至于影响最终结果，让他放手去做！ D．向他强调这些瑕疵的不利影响程度，共商解决之道。 E．与他约谈肯定他的努力，设法了解造成瑕疵的原因。 领导者的用人策略 能人和庸人 亲人和仇人 君子和小人 接班人现状？ 人去楼空 群龙无首 蜀中无将 廖化先锋 鸭子上架 勉为其难 威信不足 四面楚歌 接班人培养 三种常见做法 三个影响因素 长板凳的思路 用人四策 分槽合槽 高屋低屋 分饼画饼 厚赏惜赏 沟通机制 沟通原则 准确性 完整性 及时性 三种语言 文字语言 有声语言 肢体语言 四个特征 行为的主动性 对象的多样性 过程的互动性 目的的双重性 影响沟通的障碍与解决 性格 知识水平与语言系统 传递过程中的错误 对信息的态度 沟通频道的差异性 你为一个最近的项目，向分管领导争取资源支持。 说明项目现况，并将问题具体化 量化问题所可能产生的价值和代价 说明自己尝试过的方法 提问题，也提出可能的对策建议 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 　　 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 *