渠道建设与培训.pptVIP

* 控制渠道的力量源泉 控制力来源 表现 经济力 规模经济；产品线；质量和服务；融资能力；广告力度。 专家力 掌握市场开拓、产品推介、现场促销技巧。 奖赏力 选择使用折扣、铺货、培训、设奖、提升地位、续签合同等奖赏方式。 产权力 以产权为纽带实行纵向一体化战略。 品牌力 品牌力的本质是消费者对产品和质量的信任，控制消费者的购买选择。 关系力 拥有良好的人际关系会提升企业在渠道中的地位。 生产商控制渠道的方式 提供优质产品； 细致的售后服务； 品牌； 为中间商提供营销培训； 助销； 规模经济； 直销； 控制销售终端； 特许经营； 一体化战略； 多条产品线； 灵活的渠道政策。 案例：宝洁公司对分销渠道的控制 每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂方代表，在经销商营业处办公，负责管理该区域市场开发事务； 要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责日常管理，实现百分之百的控制； 协助经销商制定各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列，最大的网络覆盖； 在厂家代表、专营小组的共同努力及厂家的大力支持下，厂家将控制市场的无形之手，直接延伸到零售终端，最大限度地控制了经销商。 案例：松下公司对分销渠道的控制 松下电器经过几十年的发展，已经形成了独一无二的营销方式——专卖店方式的销售服务。1994年就已拥有2.3万多家专卖店，建立了日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%； 极具竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的强大推动力，松下电器因此被誉为“销售的松下”。 渠道冲突类型 不同品牌的同一渠道之争； 同一品牌的渠道内部冲突； 渠道上下游冲突。 不同品牌的同一渠道之争 该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，目的是尽快进入市场； 厂商为争夺同一渠道， 会许诺比对方更为优惠的条件吸引中间商； 上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间， 使中间商处于更为有利的谈判地位； 中间商可能同时代理多家品牌，但难以使所有品牌厂家都满意； 不同中间商对经销商地位的争夺会造成彼此冲突。 同一品牌的渠道内部冲突 厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象； 厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力； 窜货现象； 低价出货。 渠道上下游冲突 上游经销商采取直销方式，与下游经销商争夺客户； 下游经销商实力增强后， 向上游渠道发动挑战； 厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。 渠道管理的核心 控制价盘 调控各环节的库存 其他动作都是围绕着价盘和库存所开展市场调控动作 产品在被消费者购买之前，所有的销售动作，都是在做库存转移。所以产品在终端动销速度是评估市场活动的关键指标，否则就会形成肠梗阻、堰塞湖，后患无穷。 经销商最担心的八大问题 一、厂家的政策不稳定 销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是厂家主观为之。 目光短浅的厂家会做出短期行为的调整：调整利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率。 二、经营风险单向承担 经销商的风险来自方方面面，主要包括资金风险、市场风险、信誉风险等诸多方面； 资金风险主要是经销商从厂家那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆帐坏帐产生； 市场风险主要来自产品本身和竞争产品。 信誉风险则来自产品品质、销售服务以及厂家的企业形象。 其它风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用的销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。 三、厂家有销售少服务 厂家所关注的销售服务不仅包括厂家对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只是残缺不全的服务； 几年前农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的； 厂家应该建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制； 厂家要主动或学会和经销商一起“灭火”。 四、做产品铺市的“马前卒” 每个厂家在营销上都有自己的一盘棋； 先借船出海，再“卸磨杀驴”； 借助经销商进行市场试探；一锤子买卖； 厂家应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力； 不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。 五、难于承受的特别促销活动 经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。 而个别终端商在做特价活动时，事先未必与经