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１９９９／０６ 实现增长型战略态势的途径 选择高于经济平均发展速度的部门作为增长基地 选择部门中发展最快的行业作为重点 选择该行业中发展特别迅速的市场作为经营领域 采取内部扩充、外部交易等增长方式 利用国际资源、实施跨国经营 实现稳定型战略态势的途径 积蓄力量，等待时机 顶住压力，渡过困难 实现收缩型战略态势的途径 以退为守 转移阵地 战略分析（二） 战略关系 战略优势 战略综合平衡 企业的战略关系 企业 合作者 竞争者 供应者 顾客 以战略关系为基础的战略方向 基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要 基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求 基于竞争者的战略方向：建立优势实力 基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠 处理战略关系的对策 基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。 与战略相关者的联合；与购买者的联合；与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。 联合的决策程序 战略优势的含义与构成 能力优势：管理能力、开发能力、公关能力 资源优势：人力资源、物力资源、财力资源 地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位 战略优势的分类 时间标志：现有优势与潜在优势 实力标志：相对优势与绝对优势 内容标志：同种优势与差异优势 作用优势：正面优势与非正面优势 状况优势：名义优势与实际优势 战略综合平衡 目标与资源配置的平衡 所有战略经营领域之间的平衡 突发事件、协同效用条件下的平衡 制定每个战略经营领域的初步战略 方法：BCGM-GE矩阵法 过程： 盈利性分析 盈利率变动计算 时间分析 资源分析 投资利润率分析 战略经营领域的平衡 内容： 战略经营领域的选择与组合 战略经营领域组合的平衡：近期与远期目标，目标与资源，新老领域，寿命周期阶段。 方法 投资收益率排序法 矩阵平衡法 寿命周期组合平衡法 矩阵平衡图Ａ 矩阵平衡图Ｂ 柔性分析结果与投资目标 整体结果：正值、零、负值 个体结果：积极、积极与消极、消极 投资柔性目标： 减少依赖、限制投资 适度冒险、利用突变 负柔性最小目标 战略分析（三） 企业能力分析 企业资源分析 核心资源的特点 独特性 专门性 模糊性 应用核心资源 认识核心资源 显化核心资源 强化核心资源 总体战略（一） 总体战略的分类 低成本战略 差异性战略 聚焦性战略 小企业战略 大企业战略 高速成长战略 企业总体战略的分类 经营重点：低成本；差异性；聚焦性 成长方式：内部成长战略；外部交易战略 规模：大企业战略；小企业战略 区域：区域性战略；全球性战略 态势：增长型；稳定型；退却型 风险：保守型；实际型；风险型 企业规模与市场规模 企业成长道路 内部积累成长 外部交易成长 经营重点战略的选择 原则：三者选 一，实际出发。 平均水平 平均之下 繁荣与成长 低 成本优势 高 高 差异程度 破产 经营重点战略的风险 低成本战略的风险 差异性战略的风险 聚焦性战略的风险 大企业的特点 规模大 综合能力强 政府扶持 资源足 外部联系广 市场能力强 抗风险能力强 前后向关联度大 反应慢 大企业的战略选择 多样化战略 集团化战略 主导部门投资战略 全球性战略 企业超速成长战略 强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度 高速成长步骤 强烈动机 战略创意 势能准备 人才积累 资本扩张 市场扩张 总体战略 分散型产业竞争战略 新兴产业竞争战略 全球性竞争战略 制定战略的公式 什么是产业的结构和竞争者的位置? 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？ 分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？ 战略选择 适当的进入时期：萌芽、发展、成熟； 适当的进入方法：内部发展与外部收购 标准制定者战略 创新战略与模仿战略 高速成长战略 市场细分战略 “以十围一”战略 职能战略 市场战略 产品战略 技术战略 战略管理 战略三角形 宏观环境 微观环境 战略 资源 手段 目标 战略头脑 彼得?杜拉克 如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。 如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施