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第六章 6.1组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 1、管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作过程。其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。 2、组织职能的目的是设计和维护一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。它体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 （二）组织职能的过程 1、职位设计。必须明确实现目标所需各种活动并加以分类 2、划分部门。对所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。 3、职权配置。在划分和组合的基础上，必须将监督各单位或部门所必须的职权授予各个单位的管理者。 4、人力资源管理。 5、协调整合。进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织成为一个精干高效的有机整体。 6、组织变革。组织活动是一个动态过程。组织必须具有环境适应性，须通过能动地适应环境的变化去维护自己的生存和成长。 二、组织的基本特征 两大基本特征（或基本维度）：应用结构性特征和背景性特征。 （一）结构性特征 结构特征包含正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化和人员构 成。 1、正规化。反映一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。组织正规化的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。 2、专门化。反映了一个组织专业化分工的程度。 3、标准化。指相似的活动以统一的方式实施的程度。 4、职权层级。描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度，幅度越大，职权层级越扁平，反之越高。 5、复杂性。反映组织中存在的活动或子系统的多少，可以从横向、纵向、区域三个方面加以考察。 6、集权化。反映决策权在组织职权层级上的分布情况。 7、专业化。反映组织成员所具有的正式的教育和训练程度。专业化程度一般可用雇员的平均受教育年限来加以衡量。 8、人员构成。反映组织的人员在不同的职能和部门间的配置情况。 （二）背景性特征 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略、文化。 1、规模。此指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量一个组织的构成部分，是以组 织中的人数来反映的组织的大小程度。 2、组织技术。是组织的生产子系统的性质，包括组织将输入转化为输出所采取的措施和手 段。 3、环境。包括了组织的边界之外的所有要素（如行业、政府、客户、供应商等） 第 2 节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度 含义：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽 度或者管理跨度。 二、管理层次 含义：由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属是有限的， 因此形成了有层次性的管理结构。 副作用的表现： 1 、层次多意味着费用也多。 2 、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3 、众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。 三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时， 管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。 管理宽度越大， 管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相对应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者称 为高耸型或者锥形结构， 如图所示。 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制 和效率，比较僵硬。 近年来，企业组织有一种由高耸型向扁平型演化的趋势，扁平型结构被 认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 扁平型结构与高耸型结构 四、管理宽度是一个权变因素 找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素， 考察哪些因素使得管理者在处理上下 级相互关系中消耗了过多的时间， 哪些措施有利于减少这些时间， 将会有助于确定在这种情 况下的适当的管理宽度。 这要比追求一个普遍使用的最佳管理宽度值更有价值， 也更有现实 意义。 五、影响管理宽度的各种因素 1、上下级双方的素质和能力 2、计划的完善程度 3、面临变化的激烈程度 4、授权的情况 5、沟通的手段和方法 6、面对问题的种类 7、个别接触的必要程度 8、其他因素 第三节 组织中的职位设计 一、职位设计的含义及演化 1、职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。 2、演化： a按照专业分工的原则设计职位。 b职位扩大化 c职位轮换 d职位丰富化 e工作团队