没有执行力就没有领导力竞争力.pptVIP

二、如何做到知人善任 知道自己需要什么样的人才，也找到了 合适的人才，然后还要做到知人善任，让合 适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价 值！ * 1、多在人才问题上花时间 通常领导者需要投入40%的时间和精力 进行人才的选拨、评估和培养，这的确是一 项耗时又繁琐的事情。如果领导者在这上面 就像在战略规划、财务决策与监督上的工作 比例，那么领导者的工作将为企业的执行力 带来较大的提升。 * 2、深入分析工作性质 领导者如果想要做到知人善任，就必须对 职务、即工作性质进行深入分析，看清楚这 一职位对任职者的要求。 * 3、摆脱个人好恶 领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜 欢的人，这样做是非常危险的，这种情况下，领 人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的 最佳人选，通常会出现较为严重的后果，因为，对 于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希 望他能改进，出现了业绩下滑往往会从其他方面找 原因，而不去质疑用错了人。甚至，明知道他不合 适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步 恶化。 * 4、勇于处理绩效差的人 领导人要想做到知人善任，必须做到对绩 效差的人及时进行处理。如果绩效差的人不 能被处理，将影响其他所有员工的工作热 情，最终结果是组织的整体执行下降。 * 四、人才评估与培训 传统的以数字为标准的评估方式与程序 已经不能满足执行力组织人才评估要求。执 行力组织的人才考评要求找出真正具有执行 力的人才，而不是仅仅完成了目标或者超额 完成了指标。执行力组织的人才考评需注以 以下方面。 1、如何有效地评估人才 * 在以往的工作中，被评估者对其所在的团队产生了怎样的影响？对整个团体的业务水平起到了增加还是削弱的作用？ 在完成任务的过程中，被评估者是克服重重因难实现目标，还是牺牲了组织的长远利益才实现了短期目标？或者在他完成任务的过程中，是否是因为环境出了一些有利的变化？ * 2、在评估中给予指导和培训 在评估中进行坦诚的交流十分重要，这 不仅是得到正确评估结果的前提条件，而且 在这种就事论事坦白的评估过程中，也是对 被评估者的一次指导和培训的机会。 * 第三部分 执行力组织的核心流程 （略） * 第一部分 执行力的重要性每二部分 达成执行力的三个基本条件第三部分 执行力组织的核心流程（略） ———— 没有执行力 就没有竞争力 ————No Executive Ability,No Competitive Advantages * 执 行 的 定 义 领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力。 不是简单的战术，而是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程； 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 将企业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径。 * 第一部分 执行力的重要性 我们看到满街的咖啡店，性有星巴客一枝 独秀，同做PC，惟有戴尔独占鳌头，都是做 超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家咖 啡店、电脑、超市、商场面对的是同样的客 户，策略也大致相似，为什么业绩如此不 同？答案在于 ——执行力。 一、相似的策略，相反的结果 * 二、战胜竞对手的关键 在竞争日趋激烈的的商业战场上，可能会遇到许许多多的竞争对手。但你不能轻视了对手，绝不可以天真地认为，在你开发新项目时，对手正在睡大觉，则反，他们正在费尽心机地考虑如何战胜你呢。 * 第二章 领导者的第一任务 学术界和企业界都非常热衷于愿景管理，又译 为远愿，企业愿景规划可以带来一些自信感和一种 安慰，但是，好的战略必须以事实和数据为基础， 而且要详细、具体，特别是关于自己的竞争对手和 分析更要如此。如果缺乏事实基础和具体可行的方 案，战略就有可能成为宣传口号和毫无意义的愿景 规划。没有执行力，战略最终就是一句空话。 一、愿景、战略和执行力 * 二、领导必须亲自参与 有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统 工程，而不是对企业具体运行的细支末节的关 心。核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”： 企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决 定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果 企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补 齐使企业“漏水”的最短的那块木板。同时还要积极 发现和发挥“最长指头”的优势，也就是发挥自己所 有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的 核竞争力。 * 三、将执行力融入企业文化中 企业家不可沉湎于过去或现