【企业财务】财务管理参考-it与-xx企业集团财务管理融合的策略.pptVIP

1.决策者 2.影响决策者的主要因素 3.解决问题的时间安排 其他方面：问题的背景情况 哪些是他们对决策比较关心的问题 你如何解决互相冲突的安排？ 哪些是你的听众？ 需要多快的答案？ 4.成功努力的标准 5.主要衡量标准 6.所需的准确度 哪些是衡量成功的主要变量？ 决策者如何判断是否可行地解决了问题？ 他/她所关心的是什么？ 需要何种准确度？ 问题背景情况的实例-公共图书馆 1.决策者 图书馆馆馆长 理事会 市长 2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 任职及理事会的批准在12月后到期 已任职7年 将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排 必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决 4.成功努力的标准 改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持 5.主要衡量标准 不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信 6.所需的准确度 对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 但不能超出预算 步骤2-分解问题 逻辑树 问题陈述 更小的问题 更小的问题 更小的问题 更小的问题 更小的问题 更小的问题 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 解决问题可以分成能够解决的几个部分 将不同部分按轻重缓急区分 将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 逻辑树的三种类型 是 否 ？ ？ 什么/如何 原因 推论 以假设为主 问题图 首先确定问题，然后将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序 行动，标准问 题话题 原因 类型 描述 推论的因素 利用推论及假为的 逻辑树来找出问题 按照问题阐述逻辑 树的结论 通常在后面程序利用问题图来构成选择答案 分解问题的许多方法 横向的特点 纵向特点 程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖 标准 合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气 种埴棕榈树的投资回报树形分析 投资回报 经营棕榈产品利润 种植投资 棕榈产品销售收入 种植成本 工厂房产 基础建设 产量 价格 产量 耕地部门的问题 Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？ 如何从成熟种植中获得最大利润？ 如何以最低成本快速开发6万顷？ 能降低开发时间吗？ 能降低开发成本吗？ 如何提高棕榈产品的销售收入？ 如何降低经营成本？ 如何达到最高价格？ 如何提高产品产量？ 房产经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？ 如何改善 改进纸张交易？ 如何提高每公顷产量？ 如何提高提炼率？ 能否并行开展行动？ 能否减少单独行动？ 收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？ 选择方案3实例-公共图书馆 半年后图书馆能否改善读者服务？ 能 不能 没有新的经费能否改善 能 不能 能否从其他经营资金调拔资金？ 能 不能 意义 开始改善；衡量改善结果 调拔资金；进行改善；衡量改善结果 寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可 继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台 步骤3-淘汰不重要的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 淘汰的问题 经常反复推敲过程中的第一步 -假设/理论及数据之间的联系 -使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”…而且还要问你忘了什么 进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键 步骤4-制定详细的工作计划 问题 假设 分析 工作 来源 责任人 /时间安排 最终成品 …. …. …. …. 从逻辑树的末端开始 要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景 确保每一问题尽可能详细和具体 在需要时进一步细分 假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。 列出各种假设用 第一线观点 自己