百事可乐C链-制造商.pptVIP

作为制造商，供应商的原料是无限供应的，因此采购不会缺货。 根据记录单上整理后的数据可知，第三周初现缺货现象，从第八周开始连续7周，对下游的分销商便开始供应不足，持续产生缺货情况。 从传送单显示，我们向供应商提货数量跟前一次供货给分销商的数量是一样的，反映在数据上是一个机械式的同步过程。 谢谢观看！ * * ——C链制造商分析 3100816053黄俊杰 3100816052潘艺 3100816047张程 3100816046孙杰 当前库存12 消费者 当前库存12 4 4 运输延时 运输延时 4 4 运输延时 运输延时 当前库存12 4 4 运输延时 运输延时 当前库存12 4 4 运输延时 运输延时 无限供应 供应商 制造商 分销商 批发商 零售商 游戏初始状况图 记录单 缺货数量 不多，却持 续了好几周 传送单 周 采购数量 能供应数量 缺货 累计缺货 周 采购数量 能供应数量 缺货 累计缺货 1 4 4 0 0 11 12 12 0 0 2 15 15 0 0 12 10 10 0 0 3 10 10 0 0 13 10 10 0 0 4 5 5 0 0 14 15 15 0 0 5 5 5 0 0 15 5 5 0 0 6 4 4 0 0 16 5 5 0 0 7 6 6 0 0 17 5 5 0 0 8 15 15 0 0 18 10 10 0 0 9 8 8 0 0 19 5 5 0 0 10 8 8 0 0 20 0 0 0 0 采/供同步 统计后数据 C链 制造商 周期 客户 采购 库存 周期 客户 采购 库存 1 8 4 12 11 12 12 3 2 8 15 1 12 10 10 1 3 6 10 0 13 8 10 3 4 7 5 5 14 8 15 0 5 8 5 10 15 7 5 3 6 8 4 11 16 8 5 10 7 8 6 10 17 6 5 10 8 10 15 0 18 8 10 5 9 8 8 0 19 10 5 5 10 8 8 7 20 8 0 10 库存 起伏大 库存量 从库存折线图中可以看出，库存起伏大，缺货持续久，造成这一现象的主要原因还是采供同步导致的库存弹性差，无法应变多变的市场。 前期的库存量都不小，导致了较高库存成本的出现，形成这一现象的主要原因是对市场的盲目预测，在运作过程中需求信息以订单形式进行传递，由于没有很好地实现信息共享，使得需求信息出现很大的失真，从而出现较大的波动。 254.5 79 93 48.5 34 总成本 60 26 23 4 7 缺货成本 194.5 53 70 44.5 27 存货成本 　 　 　 　 　 C链 459 132 122.5 83.5 121 总成本 241 42 80 32 87 缺货成本 218 90 42.5 51.5 34 存货成本 　 　 　 　 　 B链 400.5 186 86.5 65.5 62.5 总成本 337.5 152 63.5 61.5 60.5 缺货成本 337.5 152 63.5 61.5 60.5 存货成本 合计 制造商 分销商 批发商 零售商 A链 成本分析 这是三条链的一个横向对比，可以看出我们C链制造商不管是存货成本还是缺货成本都是压得比较低的，包括总成本是三条链中的最低水平。尤其是缺货成本，控制的很好，数据显示最为明显。 83.44% 85.26% 97.50% 95.68% 订单完成率 79 93 48.5 34 总成本 26 23 4 7 缺货成本 26 23 4 7 缺货总数 53 70 44.5 27 存货成本 106 140 89 54 存货总数 制造商 分销商 批发商 零售商 　 C链 成本分析 这是我们C链的一个整体情况，订单完成率都是在百分之八十以上的，但是我们制造商这一块做的相对最不理想，是四个节点中的最低水平。 采购量折线图 从图中反映来看，有几周达到过一个峰值，整体主要维持在5-10上下波动。 对比另外两条链 对比另外两条链可以发现，我们C链制造商的波动幅度明显小于他们，我们的峰值是15，而他们的峰值接近40。 这也直接导致他们高库存量的形成，相对的，我们库存缺货持续的形成。 制造商方差比较 存货总数=106 缺货总数=21 存货成本=53 缺货成本=21 总成本=74 方差=17.50 采购订单 制造商 A链 91.52 B链 123.32 C链 17.50 C链最低 最为平稳 小结 由于我们制造商向供应商取货完全是按照前一次的采购量来的，几乎不分析市场信息，导致库存缺乏弹性，无法应对多变的市场，导致经常发生缺货的情况。 但是相反也正因