丰田智慧第3章.pptVIP

豐田智慧充分發揮人的力量 導讀: 陳東興 2005/07/08 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 1.領導人該親身參與，還是全部交給屬下? 不能只把豐田式生產視為單純的手段、手法而已。產品的製造方式要屏除製造商觀點，改以消費者導向為主軸，以彈性因應市場變動，並貼近消費者多樣化的需求。 豐田式生產的最大特色是，全員參與，依據自己所提的建議，每天從事改善，每天實踐。 是思維模式與意識改革 ---- 重點就是先做了再說 ---- 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 1.領導人該親身參與，還是全部交給屬下? --考驗領導人的決心-- 最重要的是企業領導人本身的態度。這不是件交給別人統籌負責，自己可以輕鬆坐享其成的容易事，不僅如此，領導人本身也絕不能滿於現狀，必須經常保持危機意識，持續從事改善。 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 2. 不要拘泥於手段、手法 「暢流式生產」、「生產的平準化」是決定看板方式能否有效運作的兩項基礎條件。 真正的看板方式，要從企業內部的徹底根除浪費做起，接著才向外推廣。 「看板方式」是達成「剛好及時」的一種手段。 最大的危機莫過於「誤以手段為目的」。 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 2. 不要拘泥於手段、手法 任何想法一旦產生之後，應該認真思考「目的是什麼?」「有幾種方法可以選擇?」 條條道路通羅馬 如果把「培育人才」的大事置於不顧，偏重引進手段、手法，就誤以為是在實踐豐田式生產，那永遠不會成為真正的實踐者。 -民主與獨裁,華碩與鴻海- 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 3.動腦思考的人還是動手實踐的人? --光想不做完全沒意義 無論幕僚人員、企業領導人知識再豐富，只要對於現場操作不感興趣，就不可能實踐豐田式生產。 要談到落實，就必須把引進的手段、手法，與生產現場的智慧加以結合。 只有實際動手操作，才能發現「問題所在」，也才會知道「如何加以解決」。 光說不練的人，不可能實踐豐田式生產。 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 4.新的方法還是慣用的方法? 如果新方法與現有的方法相比，兩者的成本相去不遠，那麼就採用新方法。因為新方法具有寬廣的改善空間。 先製造一個模範生產線，上軌道後，才以水平方式擴及其他生產線。 落實新方法要經過漫漫長路，但是走回頭路只在一瞬間。 與其解釋為何做不到，不如想想該怎麼做 -There is always a better way 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 5.成功機率是100%還是60%? 不要寄望無懈可擊。60分就好，重要的是要進步。 -重點再向前邁進的決心 重點不在規模的大小，而在於設定目標。且為了拉近彼此的距離而竭盡所有努力。 只定容易達成的目標，絕對無法期待任何突破性的發展 挑戰高難度目標，就算只能達到起碼的60分,只要持續改善，一定能成就一番局面。 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 6.外包還是內製? 自己無法生產的直接發包出去，只會造成經營上的黑盒子 今後的時代，必須持續進行改善，陸續將外包的業務收回自製。不這麼做，無法提高附加價值，降低成本。-豐田式生產的產品製造觀。 輕易將業務外包，會造成業者只在意委外製造成本的數字高低，而忽略了思考是否存在改善空間。真正的競爭力將無從產生。 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 7.只出一張嘴，還是捲起袖子做給大家看? 新方法總是起頭難 -不要拿新方法跟過去的做法比較，只要想想如何成功就好了。 豐田海外工廠的成功因素之一，是推動豐田式生產的人，本身即具有實際操作能力。 現今的時代，企業領導人、幕僚人員光靠知識、權力，既無法帶人，也無法產生變革，除非自己挺身而出「動手做」、「做給大家看」。 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 8.去考核還是去理解? 生產現場的創意巧思是公司的命脈所繫 對豐田式生產而言，重點不在「考核」，而在於讓每一位員工了解「由思考帶領工作」的重要 不讓考核流於黑箱作業，只要考核基準夠明確，就算待遇有別，也能讓人心服口服。 讓年輕一輩充滿熱忱享受工作，端看能否給他們思考的餘地，讓他們進行腦力激盪--對於人只從分數觀點評價，不可能真正實踐豐田式生產 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 9.是業界的常識還是缺乏常識? 如果單憑業界的常識就可維持成長，何苦勞心費神? 從事單一事業，容易被業界常識的框架所限，不受業界桎梏的做法，讓公司得以突破。 各行各業都存在所謂的「業界常識」。不過，光以業界常識見長的公司，多半無法消除讓費。 太過講究知識與經驗，難以實踐豐田式生產。 -有時該全盤改變對事務的看法、思維模式 第３章誰有能力實踐豐田式生產? 10.要繼續半調子，還是持續進行改善? 豐田汽車無時不抱持「危機感」，並加以面對。決不忽視自己「不擅長之處」、「問題點」，這正是他們最強的地方。 安於現狀是最大的敵