第15讲-软件项目管理.pptVIP

5. 优化级 软件机构集中精力持续不断地 改进软件过程。这一级的软件机构是一个以防止出现缺陷为目标的机构，它有能力识别软件过程要素的薄弱环节，并有足够的手段改进它们。在这样的机构中，可以 获得关于软件过程有效性的统计数据，利用这些数据可以对新技术进行成本/效益分析，并可以优化出在软件工程实践中能够采用的最佳新技术。这一级包含了第4 级的全部特征。 这一级的软件机构可以通过对 过程实例性能的分析和确定产生某一缺陷的原因，来防止再次出现这种类型的缺陷；通过对任何一个过程实例的分析所获得的经验教训都可以成为该软件机构优化其 过程模型的有效依据，从而使其他项目的过程实例得到优化。这样的软件机构可以通过从过程实施中获得的定量的反馈信息，在采用新思想和新技术的同时测试它 们，以不断地改进和优化软件过程。 处于5级成熟度的软件机构的过程能力可以概括为，软件过程是可优化的。这一级的软件机构能够持续不断地改进其过程能力，既对现行的过程实例不断地改进和优化，又借助于所采用的新技术和新方法来实现未来的过程改进。 CMM 一些统计数字表明，提高一个完整的成熟度等级大约需要花18个月到3年的时间，但是从第1级上升到第2级有时要花3年甚至5年时间。这说明要向一个迄今仍处于混乱的和被动的行动方式的软件机构灌输系统化的方式，将多么困难。 CMM评估中存在的若干问题 前言: 本文部分内容参考了2000年2月IEEE杂志上的一篇文章。该文作者从采购方和软件企业方分析了SCE中存 在的若干问题，最后发问：“CMM评估还可信吗？” 中国软件企业的CMM评估，一开始就充满了浮躁、做秀和功利的气息。整个CMM评估的过程，我们看到的是好大喜功的政府行业主管部门、一贯爱凑热闹的新闻 媒体、有赚白不赚的中介机构、证书随身带的主任评估师和愿意花钱买吆喝的软件企业。CMM评估的这种浓厚的功利性，使得“Gaming the Assessment”成为软件企业上上下下的共识和“不宣之秘”。希望本文对国内软件业界正确对待CMM起到应有作用，不要像某些软件企业一样找个“证 书随身带”、“一手交钱，一手交证”的主任评估师。毕竟，提高企业的核心竞争力是最重要的。 1 评估人员的资质 SEI对主任评估师的资质要求比较严格，但是评估是由一个评估小组来进行的。问题1：评估组员的资质很难满足。通常，评估组员很难达到SEI所要求的软件工程的技术和管理背景。 问题2：评估人员多是管理人员，技术素质普遍较弱。这 个问题也包括主任评估师，由于多年脱离软件开发实践工作，主任评估师甚至在提问时有意回避技术问题，而是反复询问管理问题。因为评估人员的技术素质普遍较 弱，因此对于CMM中涉及工程部分的关键实践解释能力很差。甚至在对企业员工面试时，当员工提到技术方面问题时，评估人员会将话题岔开，又转到管理问题 上。 2 评估的时间压力 一般评估的时间都在一周左右，要执行的工作相当多，时间压力很大。原来的评估方法中要求单个面试的方式，后来迫于时间压力，新版本中增加了“Group Interview”（团体面试）。 问题3：团体面试本来是为了节省时间，实际上往往掩盖了问题，不能发现真实情况。项目管理论坛联想测试部门的面试，就是团体面试的方式。??? 对于评估小组而言，由于时间紧张，他们往往不愿意运用自己的洞察力和专业判断力，而是满足于在检查清单上一项一项划勾，也就是俗称的“Checklist强迫症”。 问题4：“Checklist强迫症”也给了软件企业一个钻空子的机会。软件企业可以努力使文档做得更加“方便评估小组的工作”。?? 3 CMM问卷 在CMM评估中，用到的是同一套问卷。连美国人都批评到，“不可想像对于医生、建筑师或者律师采用同一套试卷来考察，而对于软件企业的评估使用的确实一套不变的问卷。想想看，这些软件企业可能是在为我们的国防系统进行开发！” 问题5：同一套成熟度问卷。CMM评估允许企业在评估前对员工作出培训，而这个培训的作用往往被扭曲了。很多软件企业甚“教唆”员工在成熟度问卷上如何回答的“更成熟”一点。 4 文档 因 为CMM评估要求文档应该有在线版本（这样才可以被配置管理软件所管理和控制），所以企业在将文档转换为在线版本时，就可以对文档作出修饰。因为知道评估 小组的时间很紧张，软件企业可以把文档弄得故意非常复杂，评估小组有时候看到复杂得文档，会不愿意去深究，认为既然写了这么多，看在页数得份上，也应该满 足要求。问题6：过分依赖文档。 5 项目的选择 选 择什么项目给评估小组看，这里大有学问。软件企业可以把自己最“成熟”的项目、最优秀的员工组成一个“Goldern Project”来供评估小组检查。那么，这样的评估可信性就大打折扣。比如，国内某软件企业明明是自己一个20