oa办公系统管理提升和企业信息化交流.ppt

* 泛普软件流程管理方法论体系 企业发展战略 流程管理现状诊断 理念与方法培训 认识流程 流程描述规范制定 流程分类分级 建立流程 责任矩阵建立 待建流程的建立 关键流程识别 流程优化设计 优化流程 管理配套设计 流程 设计 流程细化设计 E化流程 流程E化需求分析 流程E化工具选型 流程E化实现 当期改进和长期建设结合 流程优化和E化结合 流程与制度、绩效结合 流程持续改进 流程管理组织建立 流程管理制度建立 知识的转移 很多企业流程能力等级处于“经验级”或“职能级”阶段 标杆级 度量级 规范级 职能级 经验级 业务流程基于部门和岗位级的活动，跨部门的活动的输入、输出不明确，活动与活动的接口不清晰； 大部分的业务流程虽然规划了关键的业务活动，但是没有相应的标准，还需要依赖个人的经验； 几乎没有对流程绩效指标进行规划和监控； * 企业流程管理通常存在的关键问题分析 缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准 标准不一 缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施 主体不清 流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果 落实不足 大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高 功能缺位 * 案例－某企业在流程管理方面的问题 1、 部分业务流程以及部门/岗位职责在制度上的界定不够清晰；例如在深度调研中，53%的访谈对象不同意或不太同意“需要跨部门进行业务协作的情况下，跨部门的业务流程规范实用，部门间责任界定明确”。 * 2、 需要配合的其它岗位或其它部门人员在业务协作中的积极性或主动性不足;在深度调研中， 51%的调研对象不同意或不太同意“工作中需要其它部门协调配合时，其他部门能够积极配合”。 数据来源：深度调研问卷调查结果 案例－某企业在流程管理方面的问题 * 3、部分流程审批过程过于复杂、周期较长，降低了工作效率。例如： i、领导层被审批等事务性工作占用了较多的精力，工作压力普遍偏大；(接力棒的概念） ii、在采用OA系统提高办公工作效率的同时，也产生了简单流程复杂化的弊端。 案例－某企业在流程管理方面的问题 * 4、流程中存在信息传递不畅、知识沉淀及共享不足的情况。例如： i、部门间、岗位间存在着信息、知识相互孤立，沟通协调不足，重复劳动的情况；例如，在深度调研中，调研对象中64%不同意或不太同意“工作中需要获取其它部门的业务信息时，信息的获取能够做到方便及时”； Ii、对其它部门岗位职责变化信息不能及时获得，影响了沟通与协作的效率； 数据来源：深度调研问卷调查结果 案例－某企业在流程管理方面的问题 * 流程及知识体系梳理的主要内容 流程和知识体系梳理 知识体系梳理 流程体系梳理 专家体系梳理 报表体系梳理 其他功能梳理 专业知识库 经验案例库 业务文档库 标准化库 公文/新闻库 其他（制度） 行政办公流程 业务审批流程 信息传递流程 员工个人信息 专家体系 报表库 报表传递流程 TS体系库 中干汇报、持续改进等 全公司范围 重点在技术系统 全公司范围调研。项目组重点分析先期实现 全公司范围调研。 全公司范围调研。项目组及领导分析先期实现 * 1、流程范围、目标及主要控制点 2、流程要素概况 流程要素概况，是对流程相关要素的总体说明。通过该表，可以了解到该流程的主要信息和概况。 3、流程图 流程图用图形的形式对该流程进行了直观而形象的描述。 4、流程责任矩阵 通过流程责任矩阵，可以界定在流程的每个阶段，各相关部门和相关岗位要作的事情。 5、流程文件流转 《流程文件流转表》描述了各个流程从拟稿到归档中间所经过的各个步骤，以及每个步骤的责任人。 6、作业指引 作业指引以文字的方式详细描述了流程流转所经过的各个步骤，以及各个步骤的责任部门、输入输出信息和该步骤的控制目标。 7、作业表单 流程中要使用到的所有表单的格式或模版 流程手册的编制思想 目标：详细描述流程，使其具有实际的可操作性 进销存软件排名/koubei/rjjxc/ * 三大业务体系关键流程手册的编制 流程梳理和优化管理松土培训 面：流程体系规划 点：关键流程设计与优化 流程与组织职位体系设计 流程与绩效管理 流程审计与持续优化管理 总结：典型的流程管理工作模式 第一步：培训 通过培训获得如下收益： 团队意识上高度统一，实现“松土”作用 统一并初步掌握方法和工具，直接应用到项目实践中。 直接面向项目的针对