管理学角度看海尔集团的组织结构图.docxVIP

海尔集团的组织结构图 组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大 职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念 ,, 这一切都是为了完善组织结构。 关注“海尔”的人都知道， 为了应对网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔” 1998 年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。 在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为 扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的 三零 目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组 织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产 品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、 生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单 位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相 应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。 “海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部 的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物 流推进本部统一行使各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销 功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海 外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成 为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内 的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有 支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。 下面将详细分析海尔发展的三个阶段： 第一阶段是“直线型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理，比较容易控制终端。直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“ OEC管理模式”下达到了顶峰。 但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。首先，在直线制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织造成严重打击。再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。 正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部制进行转变。 第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机会。 事业部制组织，亦称“ M 型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。事业部有其本身的管理部门，自行经营其