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浅谈德国汉莎航空公司培训机制及相关启示卫景 浅谈德国汉莎航空公司培训机制及相关启示 卫景芳1, 2 (1. 西北农林科技大学, 陕西 杨凌 712100; 2. 杨凌示范区经贸发展局, 陕西 杨凌 712100) 提 要: 培训是企业人力资源管理中的重要组成部分。由于中小企业规模较小、人才流动较大等原因, 规 范的培训机制难以建立。笔者全面介绍了德国汉莎航空公司员工培训机制, 并阐明了该公司先进的人才 培训理念对杨凌示范区中小企业培训的启示。 关键词: 培训机制; 汉莎航空公司; 中小企业 德国汉莎航空公司 1926 年成立于德国柏林, 经过多年发展已成为全球航空业的领导者, 在世 界五百强中排名 296 位。 汉莎公司从小而大跻身 于世界前列有很多原因, 其中不容忽视的一点就 是其注重员工实际能力提高的培训机制。 笔者于 2005 年 2～ 5 月在汉莎航空公司进行实习, 对其 培训机制有了切身的体会和感触。 以下就对其培 训机制进行详细阐述, 并提出对杨凌示范区中小 企业培训的借鉴和启示。 1 汉莎公司人才培训机制 汉莎公司内部员工的培训机制根据不同的职 级和职别分为: 一般技术工人的培训机制、后备人 才的培训机制和中层以上领导的培训机制。 一般技术工人的培训采用了德国典型的双元 制培训机制。“双元制”培训被人们称为德国职业 收稿日期: 2007—06—26。 追加, 必须根据市场、顾客可能认可的价值来决定 产品价格的上升幅度。可见, 成本企划中产品价格 的制定的根本原则也是必须提供一种满足顾客需 求的、与顾客价值相符的产品。 可见, 日本成本管 理体系是以顾客需求为根本指针的成本管理。 2. 3 企业组织管理对成本管理活动的支持 创造日本成本管理体系的丰田公司于 1962 年同时导入了 TQ C 和“机能别管理”体系。 全公 司上下以品质管理为横轴将各部门横向连接实行 “部门别管理”体系。 并在此基础上以“机能别管 理”为纵轴将企业机能分为品质管理、成本管理、 产品策划、生产、营销和人事管理等 6 大机能, 实 行纵向管理。其中品质管理和成本管理被称为“机 能别管理的两大支柱”和主要“目的性机能”, 其它 4 大机能都是为实现这两大目的机能的“手段性 机能”。 由于 TQ C 和“机能别管理”的实施, 使得 企业能够在保证产品质量的前提条件下降低成 本。同时, 由于企业把产品质量和成本管理作为稳 固和加强企业发展的根本基石, 强化了全公司上 下对成本管理重要性的认识, 在各种生产活动中 时刻将成本管理置于意识和行为范畴之内。 丰田 公司正是在这种重视产品质量和成本管理的大前 提下实现了高品质、低成本、高收益的企业经营良 性循环。 3 结束语 成本管理是企业实现经营战略目标、巩固和 加强企业市场竞争力、保持企业强有力的生命力 的必须和有效手段。 成本管理的各项活动必须以 企业经营战略目标的实现为根本目标, 必须有效 的服务与企业经营战略目标的实现。因此, 成本管 理必须与企业经营战略规划无论在组织管理上还 是具体的活动实施中都应紧密挂钩、不可脱节。丰 田的成本管理体系与企业经营战略的有效结合为 我们提供了如何解决这一问题的良好典范、借鉴 经验。 (参考文献略) ·134·2007 (5)陕 西 ·134· 2007 (5) 陕 西 农 业 科 学 教育的秘密武器, 即从各类中学毕业的学生通过 公司的学徒工入学考试后, 便被录用为学徒工, 之 后, 一边在职业技术学校学习理论知识, 一边在公 司进行实践培训。 学习时间因专业而异, 一般为 1. 5～ 2a。 学习结束后, 学员必须通过当地工商协 会组织的理论和实践考试, 方可被录用为公司的 正式员工。 学徒工在整个实训中以正式工人的面 目出现, 不搞见习、参观, 而是必须生产出真实的 合格产品。上岗前 10m in , 要清理卫生; 工作中, 严 格按图纸要求加工产品, 产品通不过检验必须返 工重来; 下岗后, 必须整理工具, 按使用顺序排列。 通过严格的训练, 学生各种不良行为得到有效抑 制。 受训者在企业接受培训的时间约占 70% 左 右, 主要是掌握“怎么做”的问题; 职业学校则以理 论教学为主, 时间约占 30% 左右, 主要解决“为什 么这么做”的问题。 后备人才的选拔过程为: 候选人的入选—— 360 度反馈机制—— 潜力分析会谈—— 领域潜力 分析会谈—— 发展测试中心。首先, 每年有一次后 备人才候选人的提名, 人力资源部根据发展规划 公布所需人选并制订出相应的入选资格和条件, 部门领导根据工作人员的业绩和表现提出候选人 名单, 报送人力资源部。提名的基本原则是候选人 必须符合所需人选要求并能够胜任相应的工作。 候选人入