PMP5大过程组串接版.docVIP

PAGE 4 PMP项目管理（黄皮）5大过程组思路 [启动过程组] 01：从多个备选方案中选择项目 02：选择项目经理：一般PMr是在项目章程制定过程中正式进入项目的。PMI建议，PMr应尽早参与。 03：决定PMr权限 04：收集、参考历时信息和经验积累 05：划分项目阶段，设立里程碑 06：识别高级别发起人及其影响和风险承受度 07：尽可能确保产品范围的可操作性 08：理解该项目在组织战略目标中的位置 09：区分项目目标和产品目标：项目目标是过程，产品目标是结果。 10：协助解决冲突的目标 11：熟悉与项目相关的公司文化和组织结构 12：寻找已有的流程和标准 13：理解项目所在组织的经营方式和用于项目管理的相关程序、政策 14：借鉴项目规划过程组，从顶层开始计划：如项目范围、时间、成本、质量、HR、风险、采购管理计划 15：完成项目进度和预算的量级估算 16：确保商业需求被记录 17：决定项目章程的格式、写法及原因等 18：识别干系人，并与干系人和客户协调有关项目启动的事项 19：与客户一起讨论，确定可交付成果的验收标准和项目范围 20：确定初步的项目组织：矩阵式或项目式 21：记录已知的风险 22：确定必须的里程碑 23：确定初步的项目范围：决定范围如何控制 24：完成项目章程 25：获得项目章程的正式核准 26：将干系人的需要、欲求和期望转变为项目要求 27：记录假设和制约因素 [规划过程组] 28：决定如何对项目范围、时间、成本、风险、质量、流程改进和采购进行规划，并就每一知识领域如何管理在项目管理计划中做一个初步描述 29：描述项目可交付成果以及对应要完成的工作：产品范围和工作范围一致 30：让项目干系人核准项目范围说明书：签字后，作为一个基准文件 31：决策团队组成 32：创建WBS 33：在WBS词典中队每一工作包进行描述，以确保所有的已分配工作有相应的解释 （规划阶段的工作可以有适量的镀金，因为分解中可能会有忽略的要素，以WBS适度的镀金作为补偿） 34：进一步将WBS分解为活动和任务 35：对活动排序，确定每一个活动的前导和后续活动 36：估算资源需求 37：获得所在组织的资源承诺 38：决定估算级别要求 39：估算活动时间和成本 40：在不进行进度压缩的条件下，确定完成项目所需的历时 41：完成初步的进度模型：如PERT 42：完成初步预算（被审批的估算即为预算） 43：确定质量标准以及衡量质量绩效的矩阵 44：采用已有的项目管理流程，以减少项目活动的监督，提高项目质量并充分利用现有成果 45：清晰界定角色和职责，确保所有项目团队成员和干系人“对号入座” 46：确定从其他项目中可以借鉴的信息，以及为其他项目可能提供的信息 47：理解干系人的信息沟通要求 48：完成识别风险、定性和定量风险分析以及规划风险应对 49：反复以上过程，直到项目管理计划具备可操作性，并得到正式批准，成为正式的项目管理计划书 50：决定采购的物品 51：准备采购的文档 52：分析本项目与其他项目之间是否存在良性或负面的互动：如资源冲突 53：确定项目管理计划的执行和控制方式 54：确定衡量项目绩效的方式、方法、何时以及何时评估：EV管理 55：确定需要开的会议、报告和其他活动——项目管理常用的方法 56：确定在实施项目过程中如何改进现有的流程 57：完成最终的项目管理计划以及绩效评估基准 58、项目管理计划获得干系人、项目团队和组织管理层的正式核准 59、与所有核心干系人、项目团队、项目管理人员以及客户一起召开项目动员会：意思是项目开始正式实施 [执行过程组] 60：确定并管理干系人期望（这条强调目标） 61：确保干系人对工作的共同理解（这条偏重手段） 62：执行项目管理计划，如果有变更就进行控制 63：完成工作包 64：收集和记录经验教训，形成和更新组织过程资产 65：建立和管理沟通渠道 66：评价团队工作效力 67：实施批准的变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷补救 68：实施质量保证程序 69：生成项目报告：不同的干系人需要报告的侧重点不同 70：举行团队建设活动以提高绩效 71：坚持回忆讨论的基本原则 72：为团队成员提供培训 73：信息分发：时刻要知道，何人希望在何时以何种方式接收何种信息 74：踢开拦路虎——解决问题 75：实现符合项目目标的工作结果 76：与管理人沟通，确认获得承诺的资源 77：使管理人员知晓其掌控的资源何时被用于项目 78：获得承诺的资源，按项目管理计划供给 （承接76、77两步） 79：管理项目进展：控制进程，运筹帷幄 80：指导、协助、沟通、领导、谈判、帮助和教导：PMr最重要的是整合能力，其次是沟通能力 81：发挥专业知识：PMr可以是技术专家 82：使用工作授权系统，将必要的