AQT_-运作管理系列讲座-瓶颈管理(TOC).pptVIP

5W2H方法 What? (做什么) 要做的是什么? 这项任务能被取消吗? Why?(为什么做) 为什么必须这项任务? 澄清目的 Where?(在何处做) 在哪里做这项任务? 必须在那里做吗? When?(何时做) 做这项任务的最佳时间是何时? 必须在那时做吗? Who?(谁来做) 谁在做这项任务? 应该由别人来做吗? 为什么是我做这项任务? 5W2H方法 How?(怎么做) 如何做这项任务? 这是最好的方法吗? 还有其他的方式吗? How much?(花费多少) 现在的成本是多少? 改善以后的成本是多少? 如何实施TQM？ 顾客对 凉食物 的抱怨 物料 方法 人员 设备 食物初始 温度合适 包装隔 离充分 员工操作 设备正确 柜台人员受 到迅速送递 食物的训练 恒温器 操作正确 加热器 高度适当 食物加热到 适当的温度 食物放置在 加热器下方 食物送递 及时 取消不必要的任务 改变顺序和组合 简化任务 选择改进方法 (五) TOC五大核心步骤 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！ 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，今天的解决方案就是明天的问题所在（Todays solution is tomorrows problem） (六) TOC的思维流程（Thinking Process,简称TP） TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题： ·???????? 改进什么？（What to change?） ·???????? 改成什么样子？（What to change to?） ·???????? 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）其中描述因果关系（或者说是充分条件）的工具是： 当前现实树； 未来现实树； 负效应枝条； 转变树。  描述必然性（或者说是必要条件）的工具是： 消雾法； 必备树。 “四棵树” 当前现实树（CRT） 要回答改进什么，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做不良效果（Un desirable Effects，简称UDE）。关键要认识到UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。 “四棵树” “消雾法” Goldratt博士用此法以双赢（Win-Win）的方式来解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样，往往不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了，就象云雾蒸发了一样。 要回答问题二改成什么样子，首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的真正的问题。显然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，我们的管理人员也不会让它们存在那么久，一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法找到解决问题的突破点（a breakthrough idea），我们称之为一个注入（Injection）。这就要用到消雾法。 “四棵树” “未来现实树”注入只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案。为了确保此注入的确是个好主意，还要检验这个注入的实施效果将会怎样。这就要回到最初反映不良效果因果关系的CRT图，把注入插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。如果此注入果真能把UDE转变为DE，那么我们就找到了我们期望的解决结果，它们正是FRT的树叶。所以说，FRT很好地描绘了实施注入后的未来图景。 “四棵树” 负效应枝条 TP认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（Goldratt称之为负效应枝条）了解得最清楚。所以，TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些负效应枝条长出的办法，Goldratt称此过程为剪去负效应枝条（