任职资格与人才能力管理.pptVIP

目 录 一、人才能力管理的价值体现 二、任职资格体系设计 三、任职资格与人才能力管理 全球CEO最关心什么——2010，IBM调查 中国企业面临全面人才短缺 不同服务期限的离职比例 能力管理的价值体现 能力管理的价值体现 因素1：职业发展 因素2：长效激励 因素3：组织氛围 因素4：薪酬激励 翰威特：中国技术人才职业选择因素调查 能力管理的价值体现 因素1：能否制定对企业至关重要的决策 因素2：职业发展的空间和机会 因素3：薪酬与福利 麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查 能力管理的价值体现 能力管理的价值体现 中国企业为什么推行任职资格管理 对企业高管来说，推行任职资格： 能力提升带来人均产出的提升！ 中国企业人才培养的误区 培养目标与培养内容：无源之水 培养措施： 培训＝培养 “头痛医头，脚痛医脚” “跟风”的培训 培养激励 人才培养、能力管理的生态系统 目 录 一、人才能力管理的价值体现 二、任职资格体系设计 三、任职资格与人才能力管理 任职资格的核心管理思想：分类、分级 职业发展通道设计遵循的原则 举例：渠道管理通道等级划分模型 NVQ对管理者技能的分类模型 通道级别、级等的设计 讨论：人力资源通道设计 讨论：人力资源通道设计 讨论：人力资源通道设计 讨论：人力资源通道设计 讨论：人力资源通道设计 讨论：人力资源通道设计 必备知识与基本技能设计 工作过程行为标准设计：设计过程 讨论：人力资源通道设计 工作过程行为标准设计：描述内容 工作过程行为标准设计：内容及差异 工作技能标准项的差异： 同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高 工作技能标准是否面面俱到？ 标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！ 工作过程行为标准设计技巧：如何体现标准的层次 工作过程行为标准设计技巧：行为动词的差异 在他人的指导下做****：这意味着还不能独立做事情 参与****：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员 独立承担****：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成 主导****：工作的核心内容是此人完成的 组织****：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责 组织并作为核心成员****：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份 指导****：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 领导****：等于“组织＋指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义 讨论：人力资源通道设计 工作过程行为标准设计：标准格式 工作过程行为标准的格式：“行为情景”＋“行为动词”＋“行为内容”＋“行为结果及衡量标准” 行为情景：反映行为发生时的场景（可选） 在****的情况下 根据****** 行为动词：反映承担的角色和贡献（必选） 在他人的指导下**** 参与**** 独立承担**** 组织**** 指导**** 领导**** 行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选） 同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的 行为结果及衡量标准（可选） 行为结果：输出什么 衡量标准：输出成果的质量和形式要求 讨论：任职资格体系详细设计 “需要员工提供的举证材料”设计 “需要员工提供的举证材料（举证库）”的用途： 帮助员工准备认证评价材料 帮助评委提问、认证评价 举证库设计： 格式：行为动词＋输出成果的名称＋数量 需要提供的举证材料数量 如果1年之内输出成果超过3次，则数量写3份/3次；反之，则数量写1份/次 个别情况下，可以写2份/次 讨论：“需要员工提供的举证材料” 目 录 一、人才能力管理的价值体现 二、任职资格体系设计 三、任职资格与人才能力管理 员工能力评价 员工能力培养 员工能力发展激励 员工能力管理体系 1、员工能力评价 “做过” ≠“做到过” 做的内容 承担的行为角色 做的一贯性 1、员工能力评价 认证评价的周期 通道的转换 任职资格等级的升降 2、员工能力培养 在岗教练： 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 离岗培训： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 人才梯队资源池（综合培养） 2、员工能力培养：适度授权 步骤一：确定任务 步骤二：选择授权人 步骤三：与授权对象进行沟通 步骤四：授权后跟踪 2、员工能力培养：过程指导 1）样板：“师傅做给徒弟看” 2）带领：“师傅徒弟一起做” 3）观察：“师傅看着徒弟做” 4）纠正：“师傅指着徒弟做” 5）强化：“师傅逼着