北京李宁总部2001年9月11日课件.pptVIP

建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二） 在具体运作上，应坚持“四项基本原则” “非核心业务外包”的原则：专注于增值最大的核心业务（如设计），将非核心业务外包给专业公司（如样品制作/量产准备），而李宁公司则是一个资源整合者，是供应链“链主” “以我为主”的原则：作为体育用品无可质疑的领先公司，公司应更多地发挥主导作用，在市场判断，计划制定，采购等方面应以更多依靠自己的判断，承担合理的风险，引导经销商。 “流程畅通”的原则：把在运作流程密切联系却被分割在不同部门的智能整合在一起，即把生产部的技术部门整合到开发中心 “成本先行”的原则：在设计前先确定目标成本 今日议程 ? 第一阶段工作简述 张江燕 ? 流程及组织结构诊断 陈 健 ? 人力资源及管理诊断 林海峰 ? 工作描述体系介绍 林海峰 ? 下阶段工作计划 张江燕 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 通过访谈、问卷调查，新华信项目组对李宁公司的人力资源工作从六个方面进行了考察和讨论，并据此得到了一些初步结论，将分别予以说明 一 观念与认识问题 二 工作沟通问题 三 制度化与规范化 四 培训问题 五 员工发展道路问题 六 激励政策问题 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要 一 观念与认识问题 人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能 人力资源与行政工作职能高度重叠，严重妨碍了人力资源工作的系统开展 人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划 人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面 整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 生产 开发 采购 销售 国际贸易 市场/品牌 技术 财务 人力资源 生产 开发 采购 销售 国际贸易 市场/品牌 技术 财务 人力资源 外包业务 未来 现状 核心业务 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 生产 开发 采购 销售 国际贸易 市场/品牌 技术 财务 人才储备 专业化支持 沟通与协调 服务意识 内部沟通能力 内部员工 培训培养 人力资源工作 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 人力资源工作 由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 人力资源部 销售部 市场传播部 鞋业生产部 信息发展部 质检部 服装生产部 鞋业技术部 开发中心 国际贸易部 产品经理 供应部 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程 企业活动价值链 培训 绩效考核 员工发展 报酬 总体管理 计划 财务会计 法律政府 利润 利润 生产经营 市场销售 服务 对内物流 对外物流 安装 维修 培训 零配件 供应 原材料搬运 仓储 库存控制 生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 成品库管理 成品配送 客户定单处理 市场细分 产品组合 定价 渠道选择 渠道维护 销售队伍 广告促销 企业基础活动 采购 技术开发 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 工艺技术 发展核心技术 生产流程改造 产品技术含量 人力资 源管理 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 人力 资源 部门 部门 人力 资源 部门 部门 部门 定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作 定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 观念与认识问题的解决 提高人力资源工作定