西安石油大学人力资源课件第二章 人力资源开发人力资源管理.pptVIP

第二章 人力资源开发与人力资源管理概述 ——问题之源在于人 一、人力资源管理概述 1．管理management：对人力和其他资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地实现组织目标。 计划：选择适当的组织目标以及能够最有效地实现该目标的行动方案 组织战略 组织：建立一种能够促使人们为了实现组织目标而协同努力的任务和权威关系。 领导：激励、协调个人和群体，使人们为实现目标而协同努力工作。 控制：建立精确的测评和监管系统，用以评价实现组织目标的过是否有效。 组织结构 ２．人力资源管理的概念 人力资源管理 human resource management, HRM： 企业为了实现总目标，运用科学的方法和技术，对人力资源获取、开发、利用和调控的过程，也是影响员工行为、工作态度和业绩的一系列人事管理政策、实践和制度安排。 模拟实验 1．假定你们小组有一笔资金，约10万元，一个80平方米的店面，你们计划开一家饭店。你们能列出现在需要做的事情吗（人力资源管理方面的）？ 2．请你比较一下三种企业的人力资源管理活动有什么不同？ 一家10人左右的小饭店 一家300人的加工厂 一家50000人的跨国企业 第一章 导论 第二章 工作分析与工作设计 第三章 人力资源规划 第四章 人员招聘 第五章 员工培训与开发 第六章 职业生涯设计与管理 第七章 绩效考核与绩效管理 第八章 薪酬管理 第九章 劳动关系 第十章 人力资源战略管理 ３．人力资源管理的职能 （1）人力资源管理的角色定位 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。 专家顾问 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务者 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。 提高员工满意度，增强员工忠诚感。 变革的推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、组织流程再造等）过程中的人力资源管理实践 提供员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。 员工服务者 福特汽车公司和美国汽车工人联合会最近宣布了一项在全美各地30个城市建立关于小孩看护服务和其他家庭服务的方案。在工人们的一再要求下，公司终于推出了这个家庭/工作项目。这个项目提供24小时高质量的小孩看护服务。 哈雷-戴维森公司位于宾夕法尼亚约克的工厂为员工提供小孩看护服务，其员工75%是男性，该公司为员工到附近的幼儿园提供了时间上的许可和便利。Pound mountain gold公司则提供了幼儿看护、日杂百货、医疗门诊、分居两地的员工配偶工作机会等服务。位于华盛顿的美国汽车协会则建立了一整套老年看护服务，包括老年医务社区工作人员，购买打折的老年人用品和长期健康保险等。 2005年的夏天，西门子开始对一年多未盈利的手机业务部门进行裁员，首当其冲的是中国区的销售人员和渠道人员，条件是远低于行内标准的“N+2”方案（N表示员工在公司中的工作时间，2为再加上两个月的补偿期，然后乘以该员工此前的月工资，即为员工在此次裁员中的补偿）。结果是：中国区销售人员从150多人裁减到6人，其他人员也做了大幅裁员。由于此次裁员没有波及到德国员工，引起了被裁中国员工的极大抗议。 战略伙伴 并购之前。明基很清醒，因为德国强大的工会力量致使西门子无法大刀阔斧削减员工，由此带来的巨大成本是当时的西门子总裁柯菲德急于脱手手机部门的重要因素之一。但明基看中了它想要的品牌和优质的研发团队，当然作为代价，明基也吞下了3000多名价格昂贵的德籍员工，并且向工会承诺不会对原西门子员工进行减薪裁员。 2005年夏天西门子在中国的裁员给李耀留下了深刻的印象。作为对保持员工待遇要求的回报，西门子贴上了2.5亿欧元“陪嫁”，李焜耀在接受这笔交易时，应该说对桌面上的筹码看得很清楚。 并购之后，被李焜耀依仗能迅速立功的研发部门并没有如期如愿地推出新机型，相反竞争对手不断推新，明基市场份额继续萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实，更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红配股事宜以加深忠诚度。李焜耀没有丧失信心，常以索爱合并后也经历过长期亏损自勉。 在收购西门子之后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度，等等。但却一直疏于对人的整合。明基极度珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对其品