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阿米巴经营激励机制设计要点 国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多 ，为了学习到阿米巴经营的成功真经 ，学习 者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现 ， 阿米巴经营与欧美派的成果主义不同 ，是按照实力主义来设计的 ，员工的薪酬与工作成果不 直接挂钩。 稻盛和夫在不同场合也多次表达反对 “成果主义”。有一次 ，他在回答海尔集团副总裁 周云杰有关 “阿米巴”如何考核时 ，这样说到 ：“欧美国家都实行绩效主义 ，按绩效分配工 资奖金。比如 ：保险行业推销保险业务 ，业绩高报酬也高 ，就是所谓计件制。这种做法确实 很有刺激性 ，努力的人会更努力 ，业绩越好收入越高。但有的人也很努力 ，业绩却不佳 ，他 们工资低 ，就会心怀不满。这种 ‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用 ，但一旦销售额 下降 ，不管怎样努力业绩也无法提升时 ，此前拿高工资的人收入也会大幅下降 ，这时如连他 们也成为不满分子 ，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里 ，用每个 人每小时创造的 ‘附加价值’来表达绩效 ，某个阿米巴 ‘单位时间’创造的效益高 ，对企业 的贡献大 ，那么全公司的人都会向他们表示赞赏 ，都会尊敬他们 ，感谢他们。但只限于名誉 上的褒奖 ，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况 ，效益好时我会给全体人员增加收入 ， 让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助 ，同甘共苦。 —中国最权威的阿米巴实践研究机构— 这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗 ？阿米巴经营 激励机制背后的真相又是怎么样的呢 ？在当下的中国企业又应该如何做呢? 以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。 首先 ，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩 ，稻盛和夫的理由是 ，成果主义会激 励各阿米巴去争抢资源 ，关注自身小集体的利益 ，结果会导致整体公司的配合效能不好 ，而 阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益 ，如果公司整体效益不好 ，其中几个阿米巴单位的 效益再好又有什么意义呢 ？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时 ，千万不要闹出全公司在 亏损 ，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。 其次 ，各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为 “人们 对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但即便如此 ，企业也不能把所有员工 —中国最权威的阿米巴实践研究机构— 的待遇一视同仁。 “为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与 “并非如此”的员工的待遇如 果完全相同的话 ，就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的 差距 ，但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工 ，会正确的评价其能力 ，并 在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。 第三 ，稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的 ，并深知物质刺激的有效性 ，往往甚为 慷慨。有一次 ，他对员工说 “要瞄准月销售 10 亿日元的目标。达成 ，全员都去香港旅游 ； 否则 ，全员去寺庙修行” ，结果大家包机去香港旅游了。还有 ，20 世纪 70 年代石油危机 时 ，稻盛和夫为了应对危机 ，说服工会冻结全员加薪 ，到了一年半后(1975年) ，景气恢复 ， 稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上 ，又多加了一个月奖金 ；1976年 3月时 ，又另外 支付了一个月的临时奖金 ，把员工之前的损失连本带利补回去。 从以上我们可以看出 ，即便是稻盛和夫这种被誉为 “经营之圣”的企业家 ，也不可能避 开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工 ，经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福 而竭尽全力。 —中国最权威的阿米巴实践研究机构— 对于任何企业而言 ，激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一 ，足以 决定成败。中国企业学习阿米巴经营 ，展开阿米巴经营激励机制的设计时 ，务必要结合中国 国情 ，结合本企业的实际情况活用 ！不可东施效颦 ，生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式 ， 而是要透过方法看到背后的本质。田和喜最后强调 ：“企业激励机制的设计 ，应该以促进人 才培养 ，激发员工潜能与智慧为原则 ，必须在 ‘公平、公正、公开’的经营平台上 ，构筑员 工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制 HR系统 ， 构筑