第七章组织职能.pptVIP

2、对两种观点的认识 行业不同，环境的动态变化程度不一样； 在当今的竞争环境中，几乎每个组织都要 面对不断无序变化的环境。 3、变革的实施过程 出现问题征兆，认识变革的必要 选择变革的方法（人员、技术、结构） 正确选择推行变革的方式和策略 实施变革计划 案例分析： 温特图书公司分布在7个地区，拥有47家分店。6个地区经理能够全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力，属于典型的分权制组织结构。由于公司利润的持续下滑，公司需要进行组织的改组。其实，温特图书公司可以维持现有的组织结构，只是应该重新进行职权设计与划分。一方面对涉及公司的重大决策如资金借贷与投资等应由公司统一规划，而不是由各地区经理自行处理。另一方面各地区经理可以根据当地实际情况适当授权给各分店的经理，从而调动各方积极性。 案例题——华海机床制造公司 华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了。但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。 解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床为特点的专业厂了。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6 000名职工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名的大厂了。 两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏。改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子；而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经济师、总工程师、总会计师和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。 经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为，搞好这种企业的关键要素还应是技术，为了体现总工程师负责的技术管理系统的重要性。总工程师掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师作助手，并设有总工办协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅有计划处与销售处两个部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，他同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下计有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。 新的结构改革确实显示出了它的优点，企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，它也显示了一些缺点，令严经理担心。首先，新设了总经济师一职，负责原来也由总工程师负责的成本、计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工程师一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工程师与总经济师间的“高级”矛盾。其次，现有机构中，总工程师手下的研究与开发和设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发必威体育精装版技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣：一则可以提高自己，二则提供了出国的机会，是很诱人的。他们对于成本和效益的顾虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计开发研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制。每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工程技术人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源感到匮缺不足了。 同时，当初原设想为建立以总工程师为核心的技术管理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下，结果使总工程师精疲力尽，难以兼顾。虽配有三名副总工程师，仍疲于奔命，应接不暇。 严经理觉得是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能，临时性的修修补补不能根本解决问题。现在的问题是：具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快征询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较，同时想