美的供应链的双向挤压策略分析.pptVIP

黎焕仪 吴敏婷 美的供应链的双向挤压策略 案列4-3 前言 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%，供应链上的物流速度以及成本更是令中国企业苦恼的问题。 面对供应链上的物流速度以及成本的问题，美的公司是采取怎样策略呢？ 下面我们先了解有关美的公司的情况： 美的公司的发展现状 美的集团是宜家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅，威灵控股两家子上市公司。 1968年，美的创业，1980年，美的正式今日家电也，19881年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、美芝、Vandel等品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥；武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华中、西南、华北五大区域。 美的公司组织结构模型 美的的供应链现状 2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗。过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营显著提升。 美的公司供应链双向挤压控制成本策略 美的针对供应链的库存问题，利用化技术手段，一方面从原材料的库存做起，追求零库存标准；另一方面针对商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 一、零库存梦想   美的公司虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是无一朝不忧城门失守。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的公司频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的公司来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。    在美的公司需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。     库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 二、消解分销链存货   在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的公司可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。   美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的