铭顺集团管控模式设计报告.pptVIP

母子公司动态管控体系—经营计划管理系统 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 战略管理系统 经营计划管理系统 业绩管理系统 全面预算管理系统 在集团总体战略规划框架下，集团总裁负责组织制定集团年度经营计划并监督实施 1. 确定战略发展方向 及相应投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立新业务 2.1 2.2 2.3 3. 各子公司经营目标 3.1 3.2 3.3 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× 2016年 主要活动 责任人 ××× ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 集团经营计划按以下流程制订、下达 战略发展中心 集团各职能中心/各子公司 集团总裁 集团董事长 开始 各子公司制订年度经营工作计划 各职能中心制订年度管理工作计划 拟定整体年度经营计划 审核 审批 落实年度经营计划指标 结束 不通过 不通过 通过 通过 确定集团年度经营方针、计划原则和目标 各子公司根据既定计划执行年度经营计划，战略发展中心进行过程监控 集团专人组织制定，必要时邀请中介机构协助，子公司提出实施建议 执行过程中定期召开计划协调会，以解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题 会后措施： 会后战略发展中心及时制订下阶段计划并下发，以明确下阶段工作重点和责任归属 下发上阶段计划执行过程中所暴露出问题的限时整改通知 配合计划的调整，对总部各职能中心、下属子公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整 目的： 召集总部各相关职能中心/各子公司共同总结和回顾目前经营目标完成情况，并提出相应的改进措施 集团领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导 加强各职能中心/各下属子公司间的协调与合作，及早发现协调环节的问题，及时解决 传递全集团协作发展的理念，加强员工对企业文化及价值的认同 季度计划协调会： 战略发展中心组织总部各职能中心、各下属子公司召开经营计划的季度协调会，集团各主管领导参加 参会各方汇报上一阶段计划的执行情况，各项工作的进展情况，遇到的困难和问题，下一阶段的重点工作 报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因 明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门 讨论下一阶段采取的具体措施，明确责任主体，以提高整体业绩 形成会议纪要下发存档 母子公司动态管控体系—全面预算管理系统 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 战略管理系统 经营计划管理系统 业绩管理系统 全面预算管理系统 全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础 全面预算管理 事前控制 事中控制 事后控制 全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施 全面预算管理的价值 战略管理的手段 资源 优化 配置 的手 段 业务管理的手段 人员管理的手段 预算是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划； 预算涉及集团所有子公司和各职能部门的各项经营活动，其有效量化为各子公司和各职能部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范； 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是各子公司和职能部门绩效考核的基础和比较对象。 全面预算必须与经营计划紧密结合，要求集团所有部门/子公司共同参与 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 预算启动 历史数据 年度经营计划草案 部门/下属子公司年度工作计划 预算制订原则 集团财务监管中心 制订年度工作计划 预算编制和审批 集团财务监管中心 编制预算和企业绩效目标进行比较 预算执行和调整 预算执行情况分析 滚动调整的总预算 集团财务监管中心 使对未来的预算更符合实际 部门/下属子公司年度工作计划 总预算初稿 各部门/下属公司预算 资产负债表预算 损益表预算 现金流量表预算 各子公司 集团各职能中心 集团财务监管中心 集团财务总监 各子公司 集团各职能中心 集团财务监管中心 集团财务总监 总经理办公会 各子公司 集团各职能中心 集团财务监管中心 集团财务总监 预算涉及机构 对下属子公司管理控制力度还体现在集团指导各下属子公司制订预算上拥有最终决定权； 战略发展中心根据集团战略规划、预算执行情况和计划完成情况，以及市场情况，编制集团长期规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给各子公司。各子公司根据集团下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算