中小型集团崛起之道_集团化运作.pptVIP

白万纲 博士 华彩咨询集团 中小型集团崛起之道 －－集团化运作 关于中小型企业集团 中小型集团管控之弊 集团化运作——中小型集团突破之道 中小型集团的运作 一，关于中小企业的标准 中小企业的定义 2002年6月29日全国人大通过《中华人民共和国中小企业促进法》，该法在2003年1月1日正式实施;同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。 行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应)及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。 中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把3000万元年营业额/销售额作为中型企业的下限，零售业则是1000万元。 中小企业的优劣势 优势： “小”、“灵”、“快” “小而专”和“小而精” 小批量、多样化 开发新型小产品为起点, 是成长最快科技创新力量 同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。因私人家族经营者较多，内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。 劣势： 相关法律系统不完善 企业融资方式比较单一，相对困难 企业借贷期限较短且数目普遍不大 人力资源相对匮乏 同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源、信息获取等方面的能力较弱。 二，中小企业集团的发展 中小集团 企业集团化历程 中小企业集团特点： 处于集团化初期 对起家的单体公司依存度高 内控制度不完善 三，中小企业集团化趋势明显 2004年底，上海民营企业集团达185户，比2003年净增加49户 占全市企业集团总数的51.2%，比重比上年增加8.6个百分点 拥有资产占12.1%，增加1.4个百分点 全年完成营业收入占13.9%，增加0.9个百分点 实现利润总额占16.8% 上海企业集团营业收入100强，民营企业集团占20席，比2003年增加4席 民营企业集团主营业务涉及37个行业大类，占全部行业大类的38.9% 产品经营型 产业经营型 单一产业型 复合产业型 中小规模 大规模 粗放型 粗放型 集约型 集约型 战略型 战略型 多元化集团 产品经营型 产业经营型 单一产业型 复合产业型 中小规模 大规模 粗放型 粗放型 集约型 集约型 战略型 战略型 多元化集团 四，中小型企业集团化的动因 投机生意尝试化 人脉资源利用化 税务费用转移化 经营领域扩张化 上下链条一体化 五，影响因素与成长阶段的整合 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段 成熟阶段 对于公司 所有者的工作能力 至关重要 现金 企业和个人目标的满足 重要但可以 管理 员工素质及结构 居次要地位 战略计划 企业资源 或不重要 系统和控制 所有者的分权能力 　各种管理因素在不同阶段的重要性比较 六，集团成长过程的组织管理 确立一个有利的市场定位 开发产品和服务 获得资源 建立经营系统 建立管理系统 *计划*组织*管理开发*控制 管理模式 *价值观*信念*规范 创建阶段 扩张阶段 专业化阶段 巩固 阶段 关于中小型企业集团 中小型集团管控之弊 集团化运作——中小型集团突破之道 中小型集团的运作 一，集团公司不同与集团化运作 集团公司 集团化运作 工商注册意义上的一个概念 使用多体公司之间的协同性合作的方式 二，集团公司未必会进行集团管控 集团公司 集团管控 有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体 对子公司和协作企业进行的