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项目工作量的估算（Effort） Pert（三点估算） PERT方法可以在软件开发过程的全流程中应用 PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：　　1、乐观时间--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。　　2、最可能时间--正常情况下，完成某项工作的时间。　　3、悲观时间--最不利的情况，完成某项工作的时间。 项目工作量的估算（Effort） Pert（三点估算） 估算步骤： 对某个任务估算出三个值：最好情况的值，最坏情况的值，最可能的值 根据给出的三个估算值，推算出来最有可能接近实际值的估算 估算值 =（最好值+4×最可能的值+最坏值）/6 项目工作量的估算（Effort） 例子：某任务的估算 专家一：10,15,18 专家二：8,10,13 专家三：15,22,30 专家一:（10+15*4+18）/6=14.6 专家二：（8+10*4+13）/6=10.2 专家三：(15+22*4+30)/6=22.2 平均值：47/3=15.7 偏差率=6.5/15.7=41% 项目工作量的估算（Effort） 相对值估计法 见单独的Slides 项目工作量的估算（Effort） 得到WBS最下面一层每个任务的工作量估算后，相加就可以整个项目的工作量估算了（自下而上） 估算准确度 类型 准确度 说明 量级估算:合同前 Order of magnitude -25~~+75% 概念和启动阶段 决策 预算估算:合同期 Budget -10~~+25% 编制计划 确定性估算:WBS后Definitive -5~~+10% 工作分解后的详细计划 避免低劣估算 避免无准备的估算 留出估算的时间，并做好计划 参考以前的项目数据 邀请合适的专家进行估算 使用以开发人员为基础的估算 详细的较低层次上的估算 选择合适的估算技术 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果 练习 对你之前得到的迎新晚会WBS图最下面一层的所有任务进行工作量估算（人日），并最终得到总的估算工作量 方法一：PERT法 方法二：相对值估计法 软件项目估算 规模估算 工作量估算 成本估算 进度估算 资源估算 人力成本 生产力数据 项目资源估算-要多少人 资源包括人力资源和其他软硬件资源 每一类资源都由四个特征来说明：资源描述、可用性说明、需要该资源的时间、及该资源被使用的持续时间 项目资源估算 人力资源的估算方法： 根据WBS进行估算 由工作量和开发周期来估算 项目资源估算 人力资源的估算方法： 根据WBS进行估算 主要是一些独立的工作应该由独立的人员去完成，而减少人员沟通成本，减少人员之间的依赖性 项目资源估算 人力资源的估算方法： 由工作量和开发周期来估算 人员数量= 工作量估算（人日）/工期估算（日） 项目成本估算-要多少钱 成本估算过程中，要紧密结合项目进度计划 避免过于乐观或者过于保守的估算。 在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后的职工工资结构、设备费用以及管理费用是否发生较大变化等 在有新员工的项目中，还应考虑其培训成本 人力资源成本是随着团队开发效率的变化而变化的 项目估算 　合同管理 　　 启动 　需求管理 　任务分解 　项目进度 项目估算 质量计划 　配置计划 　　风险计划　　 　团队管理 　项目度量 　集成项目 跟踪控制 项目结束 软件项目估算 软件项目估算是指预测构造软件项目所需要的工作量以及任务经历时间的过程 软件项目估算 软件项目估算是有效的软件项目管理必不可少的，没有比较精确的估算，软件项目将不可避免地造成项目的超支和软件开发工作处于失控状态等问题 为什么需要软件项目估算 软件项目的规模估计历来是比较复杂的事，估计错误已被列入软件项目失败的四大原因之一 项目组织原因 需求缺乏管理 缺乏计划和控制 软件项目估算 关于估算 估算不是很准确的，是有误差的 经验（历史）数据非常重要 不要太迷信数学模型 项目估算的挑战 项目的复杂性、不确定性是项目估算的挑战 对于一个陌生的领域，这种复杂性和不确定性会被放大。 软件规模越大，复杂性越高、不确定性就越大 对当前项目的理解程度，缺乏理解，估算甚至无从下手 是否有足够历史数据，没有历史数据，就缺乏参照物 软件项目估算 软件项目估算主要包括三个方面： 软件项目估算 规模估算 工作量估算 成本估算 进度估算 资源估算 人力成本 生产力数据 项目规模的估算（Size） 估计软件项目的规模，能为后面的工作量估算、人员估算/计划、进度估算/计划提供依据，是能直接决定和影响到其它三个估算的决策 项目规模的估算（Size） 规模的估算方法 代码行估算法 估算单位：LOC/KLOC（源代码程序长度的测量） 功能点（FP）估算法 估算单位：FP（系统的功能点数目） 项目规