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第四章 决策案例 耐克的决策困境 耐克公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，如今，他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在20世纪80～90年代期间，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔·乔丹的加盟，耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国，备受青少年的青睐。在外人看来，耐克公司不会做错事，并且能够快速成长、盈利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的结果。然而，就是这样的一家声名显赫的公司，近些年的发展却很不乐观，实在令人费解。 2001年，由于首席执行官菲尔·奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的本可赢利的商业机遇，而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存货不足以及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的生产条件差，员工待遇低。而奈特却对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而不可避免地影响到了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？ 耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法，从而使得决策视野不够外向与开放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境　的变化。 耐人寻味的是，菲尔·奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到菲尔·奈特和其他管理者的否决，因为在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈登·迈克法登(Gordon O·McFadden)就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司(North Face Inc.)以占领迅速发展的远足用品市场。麦克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商之列。菲尔·奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大。耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产品。 耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的运动鞋的时尚或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市中某些变化机会，例如，面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素，还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多的资源开发像Shox系列这样的高性能、高价位鞋，每一双鞋的售高达140美元以上,而这是以牺牲60～90美元一双的中等价位的运动鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销售。 虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定势，以帮助公司做出与时俱进的决策，但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的。同样，Eller Turner—前金柯公司（Kinko’s Inc.）的高层管理者—曾被耐克公司聘为首席营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对她的改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。六个月后，她辞职离开了耐克公司。要想克服上述问题或困难，耐克公司的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔·乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。 思考题： 在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？ 为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？ 在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？ 管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者该如何促进创新？ 生产率下降的原因是什么？ 赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。　　他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人