经费开支及审批权限管理办法.doc

经费开支 及审批权限管理办法（暂行） 为了严格控制集团财务开支，加强资金管理，制定本办法。 一、差旅费开支的管理 差旅费开支实行等级核销与包干使用相结合的管理办法，鼓励勤俭节约、杜绝铺张浪费。差费报销结合各中心和后勤服务集团现状，可参照学校现行标准另订实施细则。 二、业务招待费开支的管理 业务招待费开支实行计划指标控制，按实报销与包干使用相结合的管理办法。 1、集团根据财务制度规定和各中心现状，每年按销售收入确定一定比例的业务招待费计划指标，作为全年业务招待费开支的控制依据。 2、业务招待费计划指标由各中心主任提出预案，报集团分管经理初审，经总经理批准后，分解到各中心和集团有关部门。 3、分配给集团的部分，用于集团领导以及各职能部门的业务招待，由办公室负责管理，制订开支标准与使用范围，须追加计划的由总经理审批。财务中心按实报销，并代表集团进行考核。 4、分配给各中心的部分，由各中心主任掌握使用，并负责管理、制订开支标准与使用范围，规定审批权限与办事程序。财务中心在使用指标内实报实销，集团财务中心进行监督与检查。 5、集团各部门应本着从俭、节约的原则来办理对外招待工作，能吃客饭的尽量安排客饭，确需宴请，参照学校规定的规格、标准办理，一般情况下在集团内部的餐厅进行。 6、由于营业收入超出原定计划和其他原因，而造成业务招待费计划指标不够，需追加计划指标，由各中心、集团有关部门写出书面报告，经总经理审批。 三、保险费开支的管理 集团投保的各项保险，实行统一管理，分工负责的管理办法。 财务中心统一管理各项保险费的支出计划，统一管理保险手续费收入和索赔收入，并对保险手续费收入、索赔收入提出处理意见，经集团总经理审批后组织。 各中心负责本单位投保项目的论证工作，保险费用的筹集，索赔事项的资料收集与整理，财务中心协助办理投保及索赔手续。 四、日常经营性开支管理 集团生产、经营服务活动中发生的原材料、包装物采购、外购动力、工资的支付、销售费用的支出，实行归口管理、统一对外。每个会计年度各中心根据上年的经营服务业绩和本年的经营服务目标，制定经营成本计划、工资基金计划、管理费用计划、销售费用计划、财务费用计划，这些计划经集团总经理初审后，报分管校长审批。批准后的经营成本计划、工资基金计划、管理费计划、销售费用计划，由各中心主任负责实施，财务费用计划由集团财务中心负责实施。 1、生产、经营服务所需原材料、备品、配件、包装物的采购、外购的动力款的支付，制造费用、经营成本、销售费用开支，纳入相关的开支计划，归口各中心管理。 2、工资以及加班费、各种津贴纳入工资基金计划，归口各中心管理。 3、管理费用开支纳入管理费用计划，财务中心按费用性质将计划分解到各中心，归口各中心管理。 4、财务费用开支纳入财务费用计划，归口财务中心管理。 5、各项经营性开支，均纳入各中心计划考核指标。 五、资本性开支的管理 1、集团为了提高生产效率、改进服务质量进行固定资产投资项目，按投资项目立项管理。立项单位负责立项论证和可行性分析报告，集团总经理审核并提出立项修改意见，批准后的投资项目委托各中心管理，集团负责过程监督。 2、投资项目一经立项批准后，受委托管理项目的中心要严格执行预算，如超出预算中不合理的部分，集团不予核销超预算部分成本费用，并追究中心主任的责任。 六、经费开支审批权限的管理 经费开支的审批权分为：经营性开支、资本性开支、对外融资等三种情况处理： (一) 经营性开支 经营性中心的开支应严格按照经营成本计划、工资基金计划、管理费用计划、销售费用计划指标执行。2万元以上的对外支付都要订立经济合同，并按数额大小逐步审批。对固定资产的购置、维修改造支出、业务招待费支出、工资福利性支出、单笔支付1万元以上，5万元以下的由中心主任审批并报分管总经理审批；5万元以上，还须由集团总经理审批。审批后的合同支付和2万元以下的零星支付由借款人、经办人填写借款申请单或付款申请单，经中心主任签字后，财务中心安排资金支付。 集团非经营中心的开支，严格控制在管理费用计划内，所有支出除各中心主任审批外，并须有分管总经理审批，单笔支付5万元以上的必须有总经理审批。 集团经营性中心有：接待中心、膳食中心、彩印中心、兰达监理、兰达物业、动力中心（水电安装、零修部分）、兰达旅行社；非经营性中心有：集团办公室、财务中心、校园管理中心（兰达生物园林）、幼教中心、动力中心（除水电安装、零修部分）、浦口分部 (二) 资本性开支的支付都需有项目可行性报告和相关合同，在项目预算限额内经集团分管总经理