转折点（半天）学员版-余世维.pptVIP

· 没有什么贡献的促销活动 / 出差 旅行 · 没有什么必要的车马费 / 津贴 / 补助 * 重要性 紧急性 0 5 10 0 5 10 有必要/影响大 时间优先/已有合同 研发部 预算分配（支用） 的优先顺序 18 17 14 12 9 (总分) * 再从其他成本开始节约。 * · 与上游或供应商签订长期合作 （不涨价）协议 · 有降价趋势的原料零件，一年供 货但分期（季）议价 · 重新做帐期约定（必要时提高采 购数量） · 要求对方给与现金折扣（2~5%） · 与同业向大供应商联合采购 （以量制价）且分期付款交货 * 整个公司的成本节约计划（15%） 各个部门的成本删减百分比（5~20%不等） 各个项目 / 作业 / 单元的成本缩小百分比 （ 5~20% 不等） * 单元Ⅲ：在(相对)经济 衰退中生存 * 1、产品剥离 / 产品线调整 * 市场衰退的时候，要保持体力，储备 能量，首先就是剥离（to give up） 以下的产品： · 这产品对本公司的收入（利润）贡献很小 · 这产品占市场份额的比例很小 · 这产品本公司掌握的技术很有限（并不 内行） · 这产品在预期的未来成长 有限 · 这产品在人力 / 物力 / 财力上都是负担 * 产品线结构 — 宽度 / 深度 / 关联度。 宽度 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 深度 关联度 · 宽度不要太大（以效益/设备/仓储考量） · 深度不要太长（以装备/维修/市场考量） · 关联度不要太小（以技术/资源/竞争考量） * * 2、网点裁撤 与部门重 组 该裁撤的网点 · 补给线太长（不好监管） · 效益不好（没有竞争优势） · 距离太近（市场重叠） · 降低位阶（规模缩小， 用物流支应） 该重组的部门 · 功能区隔模糊（工作性质 接近） · 便于指挥协调 · 阻滞流程效率 · 有意整合成模块管理 3、资源集中利用 集中在一个特 定的市场区隔 / 顾客群 / 产品组合 · 人力/财力/物力优先支援 · 配套优先供应 · 工时优先分配 · 服务维护优先满足 * √ 集中办公 √ 总部 / 厂区靠拢 √ 人员兼职 / 遇缺不补 √ 权宜（临时性）调派 补充 * 单元Ⅳ：在(相对)过度 竞争中生存 * 1、与同行置换 * · 供应物资置换 · 营运据点或城区置换 · 客户或合作对象置换 · 生产线/产品组合置换 · 设备器具置换 A 公司 B 公司 出售自己的产业或任何资产（包括 服务 / 客户 / 信息 / 技术 / 权利 / 其他资源）都要注意以下几点： * 2、出售或并购 · 它们的市场价值 · 它们的潜在（未来）利益 · 它们的可（或不可）分割性 · 它们的全部（或逐次）交付约定 · 它们的买回或复制可能 并购别人的企业或任何资产，更要 注意以下几点： · 尽量不要概括承受 · 尽量不要为没有价值的东西付款 · 尽量不要立刻付钱,在没有确定 价值以前 · 尽量不要一次付清 · 尽量不要留用原有全部人员 · 记住,要找行家评估他们的价值 * * * * * 企业发展的转折点 — 在动荡中生存 上海交通大学 国际领导力研究所 所长 余世维 名仕领袖学院 院长 富格曼国际集团 董事长 单元Ⅰ：30年瓶颈与我 国拐点的浮现 * 1、拐点在经济理论上的解释 * 由于生产力疲劳，即使平均产量 和总产量还在增加，但边际产量 却已开始下降。 有如总收入（总销量）在增加， 总利润却已开始下滑。 * 总产量 平均产量 边际产量 利润 销售量 * * 2、景气循环的周期现象 在景气循环中，大抵上5~7年有 一个周期；