4.项目管理前沿理论与方法.pptVIP

IT 项目管理Information TechnologyProject Management 刘洪伟 2010 年 4 月 主要内容 1. 信息技术应用的前提分析 2. 项目管理精要 3. IT/IS 应用中的关键问题界定 4. 精益化项目管理 5. 基于“IE+IT”的集成项目管理 主要内容 4.1 精益与精益管理 4.2 精益化项目管理 4.3 精益化项目管理的支撑技术 4.1 精益化项目管理 4.1.1 精益与精益管理 4.1.2 精益化项目管理 4.1.3 精益化项目管理的支撑技术 4.1.1 精益与精益管理 1985年，MIT的技术、政策与工业发展中心成立了由D.Roos、J.P.Womack和D.Jones等人开始“国际汽车计划(IMVP)”的研究项目，对日本汽车公司的生产方式进行了详尽的研究； 与其本国的大量生产方式进行了比较分析，发现丰田生产方式是如此的高效率，用“精益(Lean)”的概念，以示与传统生产方式的显著性区别。 4.1.1 精益与精益管理 1990年，詹姆斯 P. 沃麦克，丹尼尔 T. 琼斯等出版《改造世界的机器——精益生产的故事》(The Machine That Change the World：The Story of Lean Production)，第一次以“精益生产 (Lean Production，LP) ”的概念精辟地表达了精益生产方式的内容。 1996年，詹姆斯?P. 沃麦克，丹尼尔?T. 琼斯出版《精益思想》(Lean Thinking) ：提出了5个渐进过程的精益思想，前瞻性地分析了精益管理的未来趋势。 4.1.1 精益与精益管理 2004年，美国密歇根大学教授杰弗里?莱克 (Jeffery K. Liker) 著书《丰田汽车案例》(The Toyota Way)： 精辟概括了丰田生产方式/精益生产方式的14项管理原则，更深刻、全面的阐述了这一管理模式的精髓，称其为加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范。 传统大规模生产 4.1.1 精益与精益管理 精益生产方式的创建： 丰田公司面临的主要是国内市场，需求是多样而复杂的，生产过程需要频繁变更； 丰田公司必须在同一工厂生产多种产品，而不能像福特公司那样在一个工厂长期只生产一种“T”型车； 丰田公司没有足够的资金扩建厂房、仓库和购买更精密的加工设备； 日本工会的强大压力，不允许公司随便解雇工人； 大规模生产方式事实上是不经济和低效率的； 受超市配货方式启发，丰田喜一郎和大野耐一等发明TPS。 4.1.1 精益与精益管理 TPS建立了一套不同于一般概念的管理思维，其盈利模式： 4.1.1 精益与精益管理 “准时化”的含义 4.1.1 精益与精益管理 精益管理本质是构建高水平的价值流程，精益思想遵循下述五项原则： 定义顾客价值 确定价值流程 建立无间断操作流程 拉动式生产系统 追求尽善尽美 4.1.1 精益与精益管理 价值链 价值链：为满足顾客需求而实现其产出物的必要活动所构成的价值系统，即为顾客创造价值的活动组合； 企业中的产品设计、开发，制造、采购、销售、服务等，构成了企业的价值链； 任何实现目标或成果的过程，都需要价值链来体现； 价值链是组织获得竞争力的内在性核心要素，也是评价组织持续发展能力的重要标志； 价值链能力需要不断地改进和提升。 4.1.1 精益与精益管理 流程 构成价值链的活动之间存在内在的联结性和逻辑关系，流程反映的就是价值链各环节的连接关系和一致性程度； 流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程； 流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做什么事，产生什么结果，传递了什么信息给谁 流程水平直接决定价值链水平。 流程特点要素 流程管理理念 4.1.1 精益与精益管理 4.1.1 精益与精益管理 4.1.1 精益与精益管理 4.1.1 精益与精益管理 精益价值链与流程管理 定义顾客价值 确定价值流程 建立无间断操作流程 拉动式生产系统 追求尽善尽美 4.1.2 精益化项目管理 项目精益管理的核心是项目价值链管理，即以项目方式实现客户需求的价值流程的设计、实事、评价、改善、创新的过程，追求精益求精的项目目标。 4.1.2 精益化项目管理 精益项目流程思想与实现过程 识别价值：价值即顾客在购买产品和服务时，对产品和服务的要求或认可程度； 实现价值：判断为顾客提供所要求的产品和服务的能力，辨识自身为满足特定需求的能力和可能的获利水平，最关键的是建立创造客户价值的流程； 价值流程判断：目前创造价值的流程是否能够满足顾客的需要； 高效价值流程要求：确保流程建立的主体、知识、技能、工具、文化、环境、规范以及确保流程得以延续和提高的一系列基础活动； 4.1.2 精益化项目管理 精益项目流程