建立高效的运营管理体系(新).doc

建立高效的运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费； 绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点： 集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系； 以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 科学有效的绩效管理管理体系； 持续优化的业务流程协同运营管理体系； 以知识管理为核心，牵引组织能力增长； 集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。 经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。 价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。 在实际运用过程中，对于项目价值链的前端，由于这是价值创造的关键点也是高风险点，因此这一段是强管控区 ，集团对这一段相对比较集权，而对于价值链的中段和末段则是根据能力的平衡，分别采用监控和支持服务的原则进行管控。在决策段，集团全过程参与，而在价值链中段则采用关键点决策和监控的模式，在末端则主要是支持和服务。 在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的发展战略、公司内部的能力现状、股权结构、领导风格等多种因素影响，呈现出不同的特征，但无论采用哪种模式，都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。 根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式： 不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科；有选择项目管理型分权模式的，如昔日的黑马：顺驰，和众多投资性的房产企业。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其聚焦客户细分战略、开发产品标准化的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是昔日初创期的顺驰战略所不能接受的。 职能制管理模式： 专业线统一归口到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目