HR级第二章招聘与配置h.ppt

面试的类型 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 面试的类型 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试。 面试的发展趋势 面试形式丰富多样 结构化面试成为面试的主流 提问的弹性化 面试测评的内容不断扩展 面试考官的专业化 面试的理论和方法不断发展 面试的基本程序 面试的准备阶段 制定面试指南 准备面试问题 评估方式确定 培训面试考官 面试的实施阶段 关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确定阶段 结束阶段 面试的总结阶段 结合面试结果 面试结果的反馈 面试结果的存档 面试的评价阶段 面试中的常见问题 面试目的的不明确 面试标准的不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应和录用压力） 面试的实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通 员工招聘时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题 行为描述面试的内涵 行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 行为描述面试的实质 用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 行为描述面试的假设前提 一个人过去的行为最能预测其未来的行为 说和做是截然不同的两码事 行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素： 情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动； 结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型 组建选拔性素质模型 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行评级 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 设计结构化面试提纲 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 将问卷发给部分员工，进行预先测试 编写结构化面试大纲 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试及评分 决策 群体决策法的特点 决策人员来源广泛 决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结构的影响，提高了招聘决策的客观性 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性 群体决策的步骤 建立招聘团队 实施招聘测试 作出聘用决策 评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 评测中心的主要作用是： 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所需的能力或潜质的员工 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 第三节 无领导小组讨论 无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个