公司级战略教材.pptVIP

* 19 * 20 * 80 新星 问号 金牛 瘦狗 行业1 行业2 行业3 市场增长潜力 时间 多元化成功很大程度上受制于企业的资源、能力；其中有形资源有可能通过市场解决，但是组织资源与无形资源需要积累；而能力的形成与提高则需要在与资源结合的过程中学习。因此实施多元化战略必须讲究节奏。 如果一个企业就进入10个行业，三年进入了40多个行业，就算它全部采用收购方式进入也基本上不可能成功。 企业在推进多元化发展的过程中，必须考虑控制多元化的程度。 如果多元化是为了抓住新的机会，那么资源、能力跟得上吗？就算跟得上，学习和了解一个行业需要多少精力和时间呢？ 如果多元化是为了分散风险，那么你必须知道多元化降低风险的作用是递减的，在一定程度上多元化增加的成本会超过收益。 在推进多元化发展的过程中，自己建立与收购兼并具有各自的优势与劣势。其中自己建立比较慢，主要是受到资源、能力的限制，而使用购并方式则比较快，但是存在着整合和控制的困难。 一项对世界900强企业的调查表明：通过购并实现多元化容易导致总部在战略上失控，同时降低对内部创新的投入。 经济动因 制度动因 经理动因 多元化战略 多元化策略 公司治理 经理市场 资本市场 企业 经济效益 产权集中度 董事会的构成与作用 总经理的任免与激励机制 事业部制 有效的资本市场可以准确反映公司的经营情况； 有效的资本市场可以保证公司资产定价能够及时地反映公司的经营情况； 有效的资本市场可以保证有效的资本交易可以有效地进行。 有效的经理市场可以了解和公正地评价高层管理者的行为。 在企业内部与外部治理机制发生作用的情况下，经理可能再次进入了经理市场。 有效的经理市场可以合理评价高层管理者，并且迫使这些降低企业价值的经理必须降低自己的收益。 组合选择上存在的问题 管理模式上存在的问题 实施策略上的问题 集团公司的角色模糊 先后进入了国内贸易、进出口、金融服务、酒店饮食、房地产、高新技术等行业 基本上限制于国 内甚至区域市场 不同程度的采用纵向/职能外化式多元化战略 不同程度的纵向/ 职能多元化 我国国有企业偏好多元化的原因 资产和资本结构恶化，财务和战略控制失效，大量企业亏损 限制性相关多样化 相关连接多样化 不相关多样化 产权不明 治理结构不完善 资本市不健全 经理市场尚没有建立 资源丰富 市场和制度给予的好处 管理者的自然动机 主要采用了职能型结构来管理多元化组合； 在纵向与相关多元化组合中采用了过分分权的管理模式和过分注重单体运作的经济效益，例如承包经营； 在不相关多元化组合中同样过分分权，从而失去对资产、战略、投资，甚至财务方面的控制权； 集团内部的职能与服务基本上没有能力与市场提供者进行竞争； 资源配置基本上是按照“竞争方式”，从而出现“马太效益”； 在人力资源管理上基本没有形成内部经理市场 过早多元化 过快多元化 过分多元化 盲目多元化 经济学原因 社会学原因 政治学原因 组合调整的趋势 放弃不相关多元化/限制性相关多元化 回归自己的主要行业,重点实现行业重组,加大对行业和市场的控制力; 通过核心专长的转移或者扩大,在相关-连接性的行业/市场寻找发展 组合连接方式的调整 继续核心专长活动或者核心业务上采用全资或者控股方式; 在非主要行业或者非核心活动上采用联盟或战略性外购的方式 战略重组：回归主营业务（主辅分离） 资产和资本结构恶化，财务和战略控制失效，大量企业亏损 回归主营业务 实施相关发展 资本市不健全 经理市场尚没有建立 资源丰富 市场和制度给予的好处 管理者的自然动机 产权不明 治理结构不完善 建立核心专长，相关多元发展 调整管理模式 逐步推行事业部制； 关注管理模式与组合的匹配； 在资产上集权，在经营上放权； 根据组合性质决定分权与集权程度； 基本采用组合资源分配的方法； 开始关注战略控制方法的使用； 开始明确产权关系和健全治理结构 * 11 * ， * 24 * 29 * 33 * 41 * 44 * 45 * 51 * 54 * 55 * 16 * 17 * 18 多元化经营公司的总部创造价值的主要手段之一就是建立一个具有高收益、低风险的行业组合，以及采用合适的组合方式。 动画角色 电影 主题公园 电视 节目 电视网络 电视台 房地产开发 旅游胜 地旅馆 时间分享 家庭影院 动画发行 试金石 少儿书籍和 教育材料 成人出版 物/报纸 迪斯尼 唱片 消费者 产品 直销 零售店 迪斯尼 频道 成人有 线频道 Mickey 的厨房 运动队 巡游路线 好莱坞 唱片 Hyperion 书籍 探索杂志 巡回表演 多媒体 产品 白老汇 产品 白老汇 戏院 miramax 好莱坞 图画 迪斯尼公司的集团战略 共享的角色 共同的品牌 共享的家