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控制经营风险，保障经营质量 — 中化公司内控体系介绍 2002年9月18日 内部控制产生背景及演变历史（1） 内部控制的最初形式是内部牵制，早在现代化大生产形成和发展以前就已经存在。 内部牵制是在组织上把每项经济业务处理进程进行分割，由两人或两人以上负责办理，以达到相互制约、防错查弊的目的。 内部控制产生背景及演变历史（2） 内部会计控制 核心：保护财产安全完整，并与财务记录真实一致 方法：主要采用财务会计及与之相关的手段对财务会计系统进行控制 内部控制产生背景及演变历史（3） 随着科技飞速进步，市场变化加快，竞争加剧，风险大为增加，内部控制的范畴也随着时代得到了进一步发展。 1988年，美国注册会计师协会在第55号审计准则公报中，引入内部控制结构的概念，在区分内部会计控制和内部管理控制的基础上，第一次从风险控制的角度，将内部控制引申为一种结构和环境，认为内部控制的实质，在于合理地评价和控制风险。被称为“风险导向型内部控制”。 政治形势 法律 国家和地方政策 宏观经济 市场周期性萧条 外汇风险 市场固有风险 内外部人员 逆向选择/职业道德 差错/舞弊/欺诈 声誉/媒体 风险导向型内部控制的五大要素 小结：五大控制要素 通过使用五大控制要素, 管理层可以处在一个更好的位置来把企业的内部控制系统和已建立的标准进行比较, 找出运营中, 财务报告中存在的问题以及是否遵守了法律法规, 并采取行动加以改进. 98年前经营：核心经营能力弱 98年前管理：控制环境存在制度性缺陷（1） 法人治理结构不完善，总公司管控能力弱化 在控制环境上，98年前，公司组织功能软弱无力，盲目横向多元化、纵向多级法人化（见附图），权、责、利不对称，其业务运作、财务管理、资源分配均自行其事，每个法人单位都有投资权，加上总公司缺乏有效的约束手段，导致总公司集中管理能力弱化 总公司自身缺乏科学的高层决策机制，决策存在着很大的盲目性、主观性 系统资源分散，总公司缺乏管控手段 包括资金、信息在内的系统资源，在原有多级法人治理结构情况下很难实现集中统一 资金方面，各级法人均拥有融资权，资金占用与产出回报不挂钩，现金管理不集中，普遍存在部分单位大量存款闲置的同时却有其它单位大量从银行贷款、多头对外融资等不合理现象 信息方面，包括客户、商品等核心业务信息封闭 98年前管理：控制环境存在制度性缺陷（2） 经营管理与人力资源管理脱节，管控制度的约束力弱 总公司缺乏有效的激励约束机制，也缺乏以优化资源配置为核心的激励约束手段 人力资源管理落后，没有严格实施以绩效为核心的员工优化制度，未真正建立淘汰机制，关键岗位领导行政色彩浓厚、官本位比较严重 98年前管理：风险评估、控制活动和监控存在制度性缺陷 经营质量标准不一，技术手段落后，管控失效 缺乏独立的风险评估体系，不注重对经营环境、市场、客户、竞争对手、替代产品的变动分析 经营方面，缺乏统一的经营质量标准，对经营盈利性、资产安全性、资产周转率没有严格要求，忽视现金流量 在目标确定上，没有制定战略规划和经营计划，财务预算的编制也缺乏科学性和指导性 在流程控制上，操作与监控重叠，缺乏有效的审批、监控和纠偏程序 在结果评价上，原有评价沿袭传统经营承包制，存在严重漏洞，只看成果、不重过程，缺乏导向正确、客观公正的绩效管理体系 审计偏重财务会计收支审计，不以风险为导向 98年前管理：信息沟通机制存在制度性缺陷 信息失真，无法共享 会计核算标准不一，手段落后，出现会计信息滞后失真、帐面资产泡沫过大等现象，不能为公司决策提供准确依据 技术手段方面，虽有网络建设，但各数据库没有实现联网，信息无法共享，也无法实现交叉稽核、查错纠弊 1998年危机的爆发与解决 危机的祸根- 经营空洞，管理失控 为全力保证历史悲剧不再重演，必须尽快推进市场化战略，严格实施管理改善工程，重建核心竞争力，建立风险导向型内部控制，控制经营风险，保障经营质量，除此别无选择！！！ 推进一体化经营 一体化经营管理框架 风险管理：加强动态风险监控，预防为主 1999年中化公司组建风险管理部，职责范围： 资金管理：统一融资，分类管理、严格审批 会计管理：推进信息化，统一核算，清产核资 清产核资：2001年开始进行公司第一次全系统清产核资，对200余家各类所属公司进行全面的清查。 绩效管理：坚持市场导向，价值管理，质询纠偏 引入价值管理，建立并不断完善绩效评价体系 制定综合计分卡：每季度对各经营单位统一标准、分类评价，突出了各经营单位的贡献度和投入产出效率，从战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源开发和政治思想工作六个方面对经营责任单位进行考核，促使各企业从过去单纯追求财务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展 (举例) 创立营运资产收益率、营运