ERP的实施流程概述.pptVIP

第六章 ERP的实施流程;ERP项目成功关键在于实施;6.1 ERP实施的前期工作; 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。; 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。;企业实施ERP的原因;市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。;“ERP不是雪中送炭， 而是锦上添花”;误区：ERP的实施使许多陷入困境的企业起死回生;ERP项目实施的条件;企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。 各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。;企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。;推行ERP的前期工作流程;1、成立筹备小组;2、ERP知识培训;ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。 较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。;2.ERP知识培训;3、项目建议书;4、可行性分析与立项;经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。;5、需求分析;业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。;6、测试数据准备;7、选??或转入开发;软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。;案例1:联想ERP成功后的回忆;1、真正的“一把手工程”;　　例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义： 一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中； 二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项目的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来； 三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。 　　“一把手工程”具体可以概括为三个方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。;2．业务部门主导;3．培训、培训、再培训;4．“有话好好说” ;5．“十二分”的数据 ;6．梳理、优化、变革 ;思考题;6-2 ERP实施中的工作; ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。;1、成立项目组织;2、制订项目实施计划;3、系统切换;案例2:联想集团的ERP实施; 2001年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。 ;一、为什么选择ERP; 第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。 第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。;加强企业管理的内部管理,使其