《生产现场成本降低实务》.pdf

《生产现场成本降低实务》 第一节 • 通论: 企业存在的价值 • 利益最大化 • 满足相关利益方 • 持续发展创新 • 回报社会 • 企业，是利益最 大化的组织 中国企业面临的机遇 • 得以生存的既不是最强的，也不是最弱 的，而是敏感变化的——达尔文《物种起 源》 • 抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低 成本谁就可能度过寒冷的冬天! 企业利润在哪里？ • 利润公式： • 利润=市场价格—成本 • 市场价格=成本+利润 • 成本=市场价格—利润 • 唯一可以挖掘的是 成本 • 老百姓过日子（挣—花=剩） • 利润在于内部控制 • 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗 产品成本的控制点 • 直接成本控制点 • 生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产 的成本 • 间接成本控制点 • 管理费用 • 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 • 财务费用 • 利息、购买单据汇兑损益等 • 营业费用 • 运费、报关费、单证等 生产成本的来源 人力 减少等待 人力 减少错误命令 人力 减少多余动作 设备 避免使用不当 设备 加强维护保养 材料和产品 关注库存 材料和产品 理清材料去向和数量 材料和产品 注意搬运方式 厂房 空间的合理利用 厂房 减少找东西的时间和频率 向人工费用要效益 • 精简组织 • 工作抽样 • 劳动效率的衡量 • 消除系统消耗 • (小游戏) 精简的原则和思路 • 原则： • 岗位存在的价值 • 8——10人的管理幅度 • 减少管理层次，扁平化管理 • 整体思路： • 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 • 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) • 消减管理人员，可以合并部门 • 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整 生产管理主要考核指标 • 生产效率 • 消耗 • 质量指标 • 设备停机率 • 生产环境 成本和薪酬挂钩的推进步骤 • 薪酬比例 时限界定 基本薪酬 浮动薪酬 推行初期 70% 30% 推行中期 50% 50% 推行正常 20% 80% • 后勤薪酬= （销售额+生产额）/2 VSM分析两个流程 • 信息流程：从市场接到客户（或预测） 客户需求到变成采购计划与生产计划的 （情报）流程。 • 实物流程：从供应商送货/入库/ 出库/制 造/成品出货/到客户手中实物流程。他包 括其中检验/停放等所有流程。 • 企业管理的误区： • 只重视实物流，忽视信息流 生产价值流分析的结论 • 同等价格商品比质量，同等价格和质量 比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。 • 信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能 导致加班加点干通宵，是企业经营恶性 循环的根本。 •