第六章 公司战略 战略管理.pptVIP

想分散风险，为什么不实施相关多元化呢？-没能力；-没利润机遇。 战略管理教学课件 （1）公司多元化的类型 有限公司多元化：企业全部或大部分业务活动落在某一个行业或地理市场 单一业务型企业（95%以上）：可口可乐、谷歌、茅台 主导业务型企业（70%-95%）：微软、雀巢、格力 相关多元化企业，主业收入不到全部收入的70%，各领域相关 无关多元化，主业收入不到全部收入的70%，各领域无关 战略管理教学课件 6.3.2 多元化的价值 要使公司多元化具有经济价值，必须具备两个条件： 第一，企业的多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济 第二，企业管理层开发这些范围经济的成本要比外部股东独立开发成本低。 战略管理教学课件 范围经济 范围经济：由于业务类型的扩大，企业销售产品或服务的总价值得以提升，我们就说这家企业存在着范围经济。 范围经济表现在以下几个方面： 经营性范围经济； 财务性范围经济； 反竞争性范围经济 战略管理教学课件 （1）经营性范围经济 企业不同类型业务在经营运作上的联系。 典型的经营性范围经济常常以共享活动和核心能力两种形式存在 共享活动：在价值链活动上与公司当前业务活动能够实现共享 核心能力：把核心能力应用到不同业务中或开发出新的业务，主要表现为无形的资源和能力，它具有“公共物品”的特性 战略管理教学课件 北京物资学院 Beijing Wuzi University 价值链上的共享活动 共享活动可以表现在相关业务单元价值链的任何位置。 研究开发和技术能力 运作活动 分销活动 与销售和顾客相关的活动 管理活动 战略管理教学课件 成本降低 共享活动分摊成本 以较低的成本进入新的业务领域 收入提升： 一般来自于捆绑销售和合作销售的机会 良好的声誉辐射 战略管理教学课件 （2）财务性范围经济 资本配置：多元化公司创造了一个内部资本市场。 多元化与风险降低：多元化企业现金流的风险要比非多元化企业要低。 多元化的税收优势：多元化企业降低了总体税收负担和破产风险，提高了企业的借债能力。 战略管理教学课件 （3）反竞争性范围经济 多元化公司能更好地管理竞争 多点竞争可以形成针锋相对，也可能促成相互克制 多点竞争：两家或多家多元化企业同时在多个市场上竞争时。 从事多点竞争的企业发出信号：在一个产业中的竞争性攻击将遇到在另一产业中的报复性还击。 如果能取得成功，发出的信号可能导致相互克制的行为，从而减少激烈竞争取得较高利润。 战略管理教学课件 北京物资学院 Beijing Wuzi University 相关多元化 进入与公司当前业务活动相关的业务，存在着有价值的战略匹配关系 非相关多元化 进入那些没有与公司的当前业务没有多大联系的业务。 6.3 相关多元化和非相关多元化 战略管理教学课件 北京物资学院 Beijing Wuzi University 6.3.1 相关多元化途径 进入能够共享销售网络、广告、品牌的经营领域 应用密切相关的技术和专有技能 转移技术诀窍和专有技能 转移公司品牌和在顾客中的声誉 购买有助于公司目前经营地位提升的新业务 潜在优势 举例 控制供应链 茶叶生产厂家拥有茶叶种植园，以保证茶叶供应的连续性。 出于质量考虑，汽车制造商自己制造汽车配件。 出于价格考虑，公司内部印刷设备的价格会更低。 控制市场 制造商自己拥有零售网点，以保证产品分销渠道的畅通。 获取信息 汽车制造商拥有汽车信贷服务、汽车租赁公司和汽车维修服务公司，以获取有关客户偏好的信息。 节省成本 高度一体化的钢铁厂可以节省再加热成本和运输成本。 充分利用 核心技术：会计师事务所将服务转向提供税收建议和公司复苏建议。 分散风险 避免过分依靠某一特定产品或市场，而是依靠相关经验。 相关多元化的部分原因 战略管理教学课件 北京物资学院 Beijing Wuzi University 实施不相关多元化的企业无意在业务单位间转移和巧用竞争力，它们专注于开发一种能够加强每一个个体业务单位的多元业务模式。 寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域。他们的前提是通过购并实现增长可以转化为增加的股东价值。 6.3.2 不相关多元化 不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。 -难以很好管理多种不同业务 -无法获得战略匹配 （1）不相关多元化的劣势： 滴滴、快车pk出租车 阿里巴巴pk京东pk实体店 360杀毒pk瑞星杀毒 微信pk移动、联通 余额宝pk银行 跨界打劫，像野蛮人一