第七章人力资源需求分析.pptVIP

零基预测法 是以现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。 零基预测法需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化职位增加、变化或撤销。 企业当前的人资需求和条件是开始进行人员配置需求分析的逻辑起点。 第一步　分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）； 第二步　准确预测出退休人员数量； 第三步　大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量； 第四步　局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量； 第五步　第4步用变动的人员数量对第2、3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。 定性预测法 在每进行一项工作时，对所要做的工作，不管过去的实绩如何，都必须以目前的发展情况为基础，以今后应执行的计划目标为准则，给予重新检查，一切从零出发重新作起。 零基管理法 1.零基预算：零基预算是在制定本年度的预算时，不依据上年度的预算是否增减，而是一切重新开始，对现在企业或公司的现状和所处的情况加以分析，计划今后企业或公司的支出。 2.零基生产：零基生产即首先必须假设企业或公司的资源不变，包括工厂设备与人员技能仍然未变，然后决定要开始生产何种产品。 3.零基行销：零基行销是对企业或公司的行销策略进行检查，不是以过去的行销计划作为参考，而是以目前的生产计划作为基础。 4.零基工作分配：零基工作分配是指企业或公司应该每年度都必须对员工的职责做一次全面性的检查，在实施这项工作分配的检查时，要想达到有效，就要以“零基”的途径来检查和审核员工的职责。 定性预测法 8大问询 定性预测法 自下而上预测法 又称管理者经验法。先由组织中的每个层次——从最底层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。 自上而下预测法 是指上级人员先制定预测计划，然后逐级传达给下级进行预测。经过每一级别的预测之后，上级听取并集中意见后修改总的预测和计划。 1.所需要的新职位 2.要撤销或者不需要进行补充的职位 3.现有职位的变化 4.双重人员配置，预期加班等 5.预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目的时间间隔等） 6.计划期内工作量变动 7.变化的预算成本 8.企业一般管理费用，签约的劳动力及管理监督的变化 定性预测法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。 德尔菲法 思考？为什么增长幅度没有50% 定性预测法 驱动因素预测法 寻找驱动因素 有些与企业本质特性相关的因素主导着企业活动，从而决定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。 分析驱动因素和人力资源需求之间的关系 预测驱动因素的变动 预测人力资源需求 步骤 1、产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等） 2、所提供服务的变化（数量、质量、速度等） 3、客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等） 4、新资本投资（设备、技术等） 主要驱动因素 一元线性回归预测法。一般只有在某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系时，才运用一元线性回归预测法。 多元线性回归法。多个主要因素（如时间、产量或收入等）共同决定了企业人力资源需求量，它们与人力资源需求量间也是线性关系，那就需要建立多元线性回归方程。 定量预测法 回归分析法 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 人力资源战略与规划 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 — * — * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 * 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 本章结束 * * 三、知识架构 第七章 人力资源需求分析 　　森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。 　　一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可