企业战略管理第七章：竞合战略.pptxVIP

1;2;3;4;5;6;7;8;竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任） 竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策） 竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力 竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会） 竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）;10;11; (一)树立共赢(竞合)理念 　竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术水平和竞争力。 (二)选择竞合主体 　　竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较全面、准确认识的可能。 (三)建立竞合关系 竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有多种竞合关系并存。 　;;14;15;16;17;18;19;20; 概念理解： 战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 ; 可能性 ——资源互补；风险共担；市场同创 必要性 ——多技能，难以独立开发，需合作 充分性 ——关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致 ;23; 必要条件 ——寻找共同利益 ——对抗共同的敌人 ——风险成本（惩罚）和收益的权衡 具体条件 参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功???;;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35;36;37;38;39;40;41;42; 国际并购后的整合一个重要环节，就是新的兼并体通常要处理由于不同国家公司员工在文化上的差异所引发的冲突。国际跨文化管理权威吉尔特·霍夫施泰德 (Hofstede)有一项具有影响力的研究，他在研究中提出各国文化的差异体现在五大维度，解决这些差异是非常困难的。;44;45;46;47;48;49;50;51;52;53;54;55;56;57;58;59;60;61;62;63;64;65; 全球化战略的选择—四项基本战略;67;68;69;70;71;72;; 从民族产业走向全球产业 全球产业的特点 全球资源：产业发展所需资本、技术、人才、原料、市场等资源全球范围获取 全球布局： 包括研发设计--生产制造—营销服务等各个环节在内的产业链在全球布局；在若干地区围绕产业链的某个环节成企业簇群；产业链和企业簇群形成超越国家地理界限的全球产业系统 全球整合： 若干全球公司作为龙头企业整合全产业资源，打造全球产业链，引领全球产业发展;三大变化 全球战略——从跨国经营到全球经营战略 全球管理——从中心辐射式管理到全球网络 全球责任——从追求股东价值到全面和全球责任 一个变量 全球化指数超过50%;76;77;78;;思考题