企业战略管理 第2章.pptVIP

4、供应者 (1)供应者的集中程度和本行业的集中程度（东莞理工招生：主要面向东莞家庭） (2)供应品的可替代程度 (3)本行业对供应者的重要程度 （主要客户或利润源） (4)供应者对本行业的重要程度 （关键原材料） (5)供应品的差异性和转变费用 （特色产品还是标准） (6)供应者前向一体化的可能性 (7)行业内企业后向一体化的可能性 5、购买者 (1)购买者的集中程度（高铁设备采购，丁书苗的“发家史”） (2)购买者购买产品的数量（大客户？） (3)购买者购买的产品对其产品的重要程度 (4)购买者从本行业购买的产品的标准化程度 (5)购买者的转换费用 (6)购买者的赢利能力 （对产品价格敏感否？） (7)购买者采取后向一体化的威胁 （自给自足） (8)购买者掌握的信息 (三)行业中的变革驱动因素分析 1、常见的驱动因素P57 行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化(人口老龄化)，产品革新，技术变革和营销革新（电子商务），大型公司的进入或退出，行业的日益全球化（竞争全球化），成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化等。 2、驱动因素与战略的联系 对一个行业的驱动因素做科学的分析是制定良好战略的前提。 (四)行业内的战略群体 1 战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。2物以群分，人以类聚，同一战略群体内的企业才是企业未来的竞争对手（或主要竞争对手）。 可考虑以下特性的组合来划分战略群体P57 ⑴产品（或服务）的差异化程度； ⑵各地区交叉的程度（销售区域的重合）； ⑶细分市场的数目（目标客户的重叠）； ⑷所使用的分销渠道； ⑸品牌的数量； ⑹营销的力度； ⑺纵向一体化的程度； ⑻产品的服务质量； 可考虑以下特性的组合来划分战略群体 ⑼技术领先程度（技术领先者还是技术追随者） ⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）； ⑿能力的利用率； ⒀价格水平； ⒁装备水平； ⒂所有者结构（股权结构）； ⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ⒄组织的规模。 群体A 群体B 群体C 价格/质量 地区覆盖 图2-5 战略群体分析示意图 作图时有几点要注意 被选定的两个变量，不能具有强相关性； 被选定的变量应该能体现各企业之间所定位的竞争目的之间较大的差异； 如果比较合适的竞争变量大于两个，那么可以多绘制几张图，从不同角度来反映行业中的竞争地位的相互关系。(如果不同企业多次出现在统一战略群体内，那很有可能，他们就是直接竞争对手) 战略群体分析可以给出的战略信息 确定目标企业的最主要竞争对手P58 研究各个战略群体之间的差异 分析目标企业向另一战略群体转移的可能性（转移壁垒=退出障碍+进入障碍） (五)主要竞争者分析　 1、识别主要竞争对手P59 现在的竞争对手和潜在的竞争对手 2、主要竞争对手分析P60（图2-6） 主要竞争者目标分析（反映对手对目前战略地位和财务状况是否满意） 主要竞争者的假设分析（对环境和自身条件的自我认知） 竞争对手的现行战略分析（改变现行战略的可能性） 竞争对手的资源和能力P61 3、预测主要竞争对手下一步行动 预测竞争对手下一轮行动 对现行地位和业绩是否满足?(参照目标) 可能采取的行动 行动的强度和严肃性 分析竞争对手的防御能力 易受攻击性 什么行动或事件将会挑起竞争者之间的报复 报复的有效性 (六)成功关键因素分析 成功关键因素：企业在特定行业或特定时期内获得竞 争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。 与技术相关的成功关键因素（高科技行业） 与制造相关的成功关键因素 （生产型、制造型企业） 与分销相关的成功关键因素（渠道制胜，白酒） 与市场营销相关的成功关键因素（保健品） 与专业技能相关的成功关键一因素（快递行业，核心能力） 其他类型的成功关键因素 来源：东莞理工学院7栋空间 感觉莞工缺少一种人文的氛围。真的。四周有小山，有石椅，有木桥，有孔子像，就缺一个晨读的孩子。实验楼的造型不知道像不像飞机，但肯定像工厂。大一时，经过师兄的宿舍，看见都在光膀子打机，半分诧异。走在路上会瞧瞧师姐，妖艳了，娇态了，好看，但缺了一点真。刚进大学的时候，社团的师兄师姐就开始不断地妩媚招手。面试的时候我真真看见了社会的味道，怯懦了。想起同学的一句话，本末倒置。可能我想要的大学是多一点学味，而现在的大学是多一点社会滋味。 感觉莞工缺少一种人文的氛围 我借了很多书没看，有时间都玩英雄联盟。大二了，中秋通宵一夜后，竟迷茫。我不想在社团奔走，也不想做一个学霸，我想好好的读些不是营销不是英语不是电脑的书。莞工有书意盎然的坡和丘。而