中央电大心理学上下级沟通.pptVIP

1.面对主管的“错误”决策－－ “总经理您说得对，真正精辟，我马上执行！” 2.隐瞒 “小王，统计表做得怎样啦？” “没问题，很快就交给您。”（实际上遇到了困难） 与其事后掩盖，不如规避风险、承担责任。 与上司沟通的障碍和突破 决策前合作（建议），决策后适应（执行）。 “这么干根本行不通，先拖几天再说！”（心里话） 3.自做主张 害怕别人讥笑自己无能；过于自信。 4.习惯于听领导的 “经理，您看我这样行吗？”“经理，您看我那样行么？” “经理，您看这事怎么办？”“经理，您看那事怎么办？” 与上司沟通的障碍和突破 与上司沟通的障碍和突破 　　5.缺乏说服技巧 　　“老板，我觉得公司做不对！员工很难接受，不会有好效果！” 　　“老板，咱们是不是可以这样……　这样员工就更容易接受，效果也会更好！” 　　案例：行政部辅助市场招生咨询 与下属沟通的障碍及突破 “这项工作太简单了，小王承担根本没问题。” “己所不欲（能），勿施与人”； “己所欲（能），施与人”。 充分授权的前提－－下属有意愿、有能力！ 1.认为下属应该做好 “小王，文件打得怎么样了？需要空格的地方空了吗？你用的是几号字？……” 后果－－ 耗费精力；形成依赖、阻碍创新；工作低效。 与下属沟通的障碍及突破 “经理，您看我这样做行吗？”； “经理，您看我那样做行吗？” 2.事事沟通（授权不充分） 与下属沟通的障碍及突破 3.单向沟通 ⑴ 平等尊重礼貌（“请”、“好吗”、“有劳”、“辛苦一下”）； 常见误区： 　　认为下命令就是我说你执行，不考虑下属有足够的意愿。把下命令当作一种绝对不可怀疑和不可挑战的原则。 案例：下属岗位调遣 问题：这个命令的下达还可以再改进吗？ “小王，把这份统计报表做出来交给我。” 与下属沟通的障碍及突破 ⑵ 遵循5w1h原则（why/when/what/who/where/how)； “小王，辛苦一下把这份统计报表做出来交给我。” “小王，下周例会我们销售部要通报本季度销售情况，麻烦你把这份统计报表做出来明天交给我。报表统计分四部分来做，……” ⑶ 授权、支持、让下属提出疑问； “各大区的销售资料你都可以调用。如果遇到困难随时同我商量。小王，你看还有问题吗？” ⑷ 激发意愿，取得承诺。 与下属沟通的障碍和突破 “这份销售统计报告直接体现我们的工作成绩，非常重要，对你自己也是一个挑战。好好把握这次机会，我相信你一定能做好。怎么样，有信心吗？” 　　对比下达命令与推销建议，后者将下属看作是客户。建议被下属采纳如同客户心甘情愿地购买产品，下属的努力意愿还能不是发自内心的吗？ 4.将沟通多少与关系远近相联系。 沟通情境练习 批评下属时 A．“这季度，你在拓展新客户方面做得太差了！” B．“这季度，你的新客户增加15％，大大低于你年初计划中 30％的预期。” 以标准为准则，让事实来说话。 使用描述性而非评论性语，“对事不对人”。 批评下属时 A．“你这样做真是太蠢了！” “你怎么老办这种蠢事？！” B．“这事儿怎么办成这样子？” “想想看，这种做法会给客 户留下什么样的印象？” 批评不是指责，而是让下属意识到自己的行为所造成的后果。 潜在意思是，“我不相信这是你做的，这不是你的一贯水平。” 给下属反思的机会。 方式：暗含惋惜，语重心长。 目的：让下属感到内疚而不是压抑。 原则：沟通强调双向 下属带来坏消息时 　　“李经理，我们××项目出了……问题。” 　　“你怎么搞的？真是的！”； “项目出了这么大的问题，已经影响了整个部门的业绩！”；“这是你主观不努力造成的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是错了”；“你要为此事承担责任！”。 　　分析： 　　斥责承认错误或带来坏消息的下属将会导致－－ 　　下属汇报不完整有遗漏（“报喜不报忧”）！ 　　“这个问题你认为原因在哪儿？” “我们该如何如何解决这个问题”；“关于这一点，你认为可改进之处有哪些？”；“希望你将来在这方面会做得更好！”　 下属身体状况不佳时 　　下属因为身体不舒服打电话请假，“王经理，我身体不舒服，想请一天病假。” B．“怎么回事？什么病？要紧吗？需要公司或我帮什么忙？” A．“唔，知道了！” 说明： 　　如果管理者事事只想到公司而不去想员工，那会导致员工事事只想自己而不去想公司。“管理攻心为上”，所以，以人为本的人性化管理才被如此重视。 下属提出意见或建议时 A. “在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？” B. “我们一直都这样做，但我想听听你的意见，看看我们怎样才能做得更好。” 说明：要反映出平等，而不是优越。 A. “这是最好的解决办法，你去做吧！” B. “这是我能想到的最好办法，你看是不是还会有别的办法也可以?” 说明：接受他人的意见，而不是独断专行。 下属